업계 전문가 인터뷰 : 로빈후드, 화려한 부활에 가려진 비하인드 스토리

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[게시일] 2025.09.19. 오후 5:44
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[제목] 업계 전문가 인터뷰 : 로빈후드, 화려한 부활에 가려진 비하인드 스토리
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안녕하세요 사피엔스입니다.

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업계 전문가 인터뷰입니다. 로빈후드 특집입니다. ⓐ로빈후드의 지난 5년간 폭발적 성장의 비하인드 ⓑ스테이블코인 3.0의 시대 ⓒ2년 내에 중요한 제품 5가지에 대해 말한 자료입니다.

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로빈후드는 2021년 이후 단기에 큰 하락을 딛고 올라선 기업입니다. 화려한 부활을 알리기 전까지 4년간 어떤 펀더멘탈 변화가 있었는지에 대한 비하인드 스토리를 담고 있습니다.

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스테이블코인 3.0의 시대 서클과 로빈후드의 역할에 대한 이야기, 멀티에셋 네오뱅크의 길을 향해 가는 로빈후드에게 향후 2년 동안 가장 중요한 Product 5가지를 짚어봤습니다.

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*투자자문계약 권유문서 : https://naver.me/5ZST47Qf

목차

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로빈후드의 비하인드 스토리 : 지난 5년간 폭발적 성장, 그리고 창업자의 솔루션으로 재가속

Stablecoin 3.0의 시대 : 서클/로빈후드, 실제 결제 채택을 준비하는 과정

네오뱅크를 향해 가는 로빈후드 : 로빈후드의 해자, 2년 내 성장에 중요한 다섯 가지 Product

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로빈후드의 비하인드 스토리

지난 5년간 폭발적 성장, 그리고 창업자의 솔루션으로 재가속

A. 지난 5년간 로빈후드 폭발적 성장의 이야기

*인터뷰 날짜 : 2025-06-03*

사회자

"안녕하세요. 저희가 궁금한 부분은 귀하가 로빈후드에 계셨던 약 4년 동안 조직 구조가 어떻게 변화했는지입니다. 큰 그림에서, 조직의 진화를 어떻게 겪으셨는지 설명해주시면 도움이 될 것 같습니다.

그 기간 동안 재편성과 함께 몇 차례 정리해고가 있었던 것으로 아는데, 그 부분부터 시작하면 좋을 것 같습니다."

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"네, 기꺼이 말씀드리겠습니다. 맥락을 조금 설명드리자면, 저는 2020년 초에 로빈후드에 합류했습니다. 당시 직원 수는 약 700~800명이었고요. 첫 번째 큰 성장은 2019년에 찾아왔습니다. 사람들이 본격적으로 제품을 쓰기 시작하면서 조직 규모가 약 300명에서 700~800명까지 불어났던 시기입니다. 2020년에는 코로나와 경기부양 수표 덕분에 폭발적인 성장이 이어졌고, 회사는 계속 커졌습니다."

"그러나 가장 큰 전환점은 2021년 1~2월, 바로 게임스톱(GameStop) 사태였습니다. 그 시점에 로빈후드의 사용자 수는 500만, 600만, 700만 명에서 단기간에 2천만 명 이상으로 급증했습니다. 이 사건을 기점으로 로빈후드는 엄청난 확장을 경험했습니다. 또 하나의 배경은, 2021년 회사가 IPO를 준비하고 있었다는 점입니다. 여러 가지 요소들이 맞물려 돌아가고 있었고, 내부적으로는 “우리가 진지한 회사로 보이려면 어떻게 해야 할까? 조직적으로도 어떻게 인정받을 수 있을까?”라는 분위기가 팽배했습니다."

"이 과정에서 공동 CEO 체제에서 단일 CEO 체제로 전환되었는데, 공동 CEO였던 바이주(Baiju)가 물러나고 블라드(Vlad)가 단독 CEO가 되었습니다. 그다음 변화는 2021년에 이뤄진 대규모 채용이었습니다. 여기에 몇 가지 촉발 요인이 있었습니다. 하나는 코로나 초기 발생한 대규모 서비스 중단이었습니다. 당시 영국 진출을 준비하며 글로벌 분산 운영을 하고 있었는데, 이사회가 “세계 각지에서 분산 운영하는 건 불가능하다.

미국에 집중해 안정성과 인프라를 강화해야 한다”고 판단했습니다. 결국 미국 본사로 인력을 집중시키고 채용을 확대하게 되었습니다."

"또 다른 계기는 한 사용자가 옵션 계약을 제대로 이해하지 못한 채 손실을 크게 본 것으로 오해해 극단적 선택을 한 사건이었습니다. 이를 계기로 “거래 경험(TX)과 고객 지원(CX)에 대대적으로 투자해야 한다”는 인식이 확산되었고, 이 분야에도 막대한 투자가 이뤄졌습니다."

"IPO와 게임스톱 사건을 거치면서 회사 분위기는 마치 사람으로 치면 엔돌핀에 취한 듯한 상태였습니다. “우리는 가능한 한 빨리 최대한 많은 인력을 뽑아야 한다”는 분위기가 팽배했죠. 이 과열된 채용 분위기를 가장 잘 보여주는 사례가 있습니다. 당시 로빈후드는 80명의 리크루터를 보유한 외부 리크루팅 회사와 협력하고 있었는데, 그중 10~15명만 쓰고 있었습니다. 그런데 회사는 “왜 15명만 쓰느냐? 80명을 다 우리를 위해 일하게 해야 한다. 아예 회사를 통째로 인수하자”는 생각을 하게 됩니다. 그만큼 채용이 미친 듯이 진행됐던 겁니다. 그 결과 2020년 초 700~800명이던 직원 수가 2021년 말에는 무려 3,800명으로 늘어났습니다. 단 12개월 만에 5배 이상 불어난 셈입니다."

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사회자

"제가 여기서 질문을 하나 드려보자면, 2021년에 직원 수가 3,800명으로 정점을 찍은 뒤 2022년에 정리해고가 발표되기 전까지가 기준점이었다고 보면 될까요? 그 시점을 기준으로 조직 구조가 어떻게 되어 있었는지 조금 더 구체적으로 설명해주실 수 있을까요? 인력 확장이 다소 비이성적인 과열에 의해 이뤄진 것이란 점은 이해합니다만, 당시의 조직도를 기준으로 삼는다고 하면 인력 배치가 어떤 식으로 구성되어 있었는지가 궁금합니다."

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"3,800명 가운데 절대다수는 고객지원 인력이었습니다. 대략 2,500~2,700명 정도가 고객지원 부문이었죠. 당시 로빈후드는 FINRA(미국 금융산업규제국), SEC(증권거래위원회)의 집중적인 감시를 받고 있었고, 이미 상장을 마친 상태였습니다. 게다가 상원 청문회까지 있었기 때문에, 그 영역에 대한 투자를 소홀히 할 수 없었습니다. 그래서 회사는 사실상 과잉투자를 했고, 고객지원 인력만 약 2,700명에 달했습니다. Product 쪽은 약 700~800명 수준이었습니다. 이들을 합치면 약 3,500명이 되고, 나머지 약 300명 정도가 디자인, 재무, 컴플라이언스 같은 지원 역할을 맡고 있었습니다."

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*코멘트 → 로빈후드는 게임스톱 덕분에 새로운 시대의 금융 앱이 될 수 있었고, 게임스톱 때문에 망할 뻔 했습니다. 2021년 1월, Reddit의 r/WallStreetBets 커뮤니티를 중심으로 개인투자자들이 게임스탑(GME) 주식을 집중 매수했습니다. 로빈후드는 수수료 무료, 직관적인 앱 인터페이스, 소액 투자 가능 기능 덕분에 이 투자자들의 주요 플랫폼이 되었고, 단기간에 신규 사용자 수와 거래량이 폭발적으로 증가했습니다. 로빈후드는 원래 5년 안에 2,500만 명 사용자를 달성할 계획이었으나, 게임스탑 사태로 인해 그 숫자가 사실상 한 해 만에 현실화되었습니다.

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*코멘트 → 문제는 거래량 급증으로 인해 로빈후드가 주식 거래를 정산하는 기관으로부터 막대한 증거금 요구를 받게 되었습니다. 이 증거금은 로빈후드가 감당해야 했기 때문에, 회사 유동성에 큰 압박이 가해졌습니다.

여기서의 대응이 문제였는데 밈 주식들의 신규 매수는 제한하고 매도만 허용함으로써 헤지펀드(Citadel)을 보호하려는 것이 아니었냐는 비판을 받게 되었습니다. SEC, FINRA는 로빈후드의 리스크 관리, 유동성 대비 능력, 내부 의사결정 구조를 문제 삼았습니다. 과징금도 있었지만 신뢰도의 문제를 극복하는 게 중요했던 때였습니다.

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사회자

"영업(sales)과 Go-to-Market(GTM) 팀입니다. 이들은 고객지원에 속하는 건가요, 아니면 지원·운영 조직에 포함되는 건가요?"

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"영업팀은 ‘0’이었습니다. 로빈후드에는 영업팀이 아예 없어요. 제가 영업팀이었다고 할 수 있죠. 저는 파트너십 부문 책임자였는데, 우리가 성장을 이끈 방식은 파트너십이었습니다. 유통을 넓히는 파트너십, 제품 파트너십, 우리 생태계와 제품 환경에 통합하는 형태의 파트너십들이었죠. 그것이 사실상 우리가 갖고 있던 유일한 Go-to-Market 전략이었습니다. 마케팅 조직은 20~30명 정도에 불과했습니다. CMO조차 IPO 전에는 없었고, IPO를 앞두고 나서야 처음으로 CMO를 고용했으며, 그때에야 몇 명의 인원이 추가된 정도였습니다. 로빈후드는 결코 전통적인 의미의 ‘sales-driven product’가 아니었습니다."

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*코멘트 → 로빈후드는 B2C(개인투자자) 앱이었기 때문에, 일반적인 핀테크(B2B SaaS, 인프라 제공사 등)처럼 세일즈 팀을 통해 고객을 확보하는 구조가 아닙니다. 구분을 해보자면 ⓐB2B 핀테크는(Plaid, Marqeta, Stripe) 세일즈팀이 핵심이고, ⓑB2C 핀테크는 (Robinhood, Coinbase, SoFi) 제품 자체의 사용성과 입소문, 마케팅 캠페인, 파트너십이 핵심입니다.

Product 주도 성장을 하고 있는 기업임을 가장 잘 보여주는 사례가 최근 2Q25에만 총 14개의 신규 제품을 출시하거나 신규 시장 진출을 했다는 게 포인트입니다.

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사회자

"저희가 공개 자료를 통해 확인한 바로는 2022년 4월과 8월에 정리해고가 있었습니다."

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"네네, 2022년 4월에 9%, 2022년 8월에 23%를 감원했습니다."

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사회자

"그렇게 2022년 12월까지 직원 수는 2,300명이 됐던 건가요? 왜 그렇게 하게 됐을까요?"

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"맥락을 다시 말씀드리자면, 우리는 3,800명 규모까지 불어났고, 완전히 비대해진 상태에서 시장이 급락하고, crypto winter가 닥치면서 회사는 과잉 채용했다는 점을 인정했습니다. 리더십도 이를 인정했죠. 제 입장에서 가장 큰 코미디는 리크루팅 회사를 인수했던 일이었습니다. 12개월 뒤에는 그 직원들 중 80~90%를 내보내야 했습니다. 왜냐하면 더 이상 그렇게 채용을 하지 않았고, 채용 동결이 이어졌기 때문입니다. 이것이 첫 번째 뼈아픈 깨달음이었습니다."

"상황을 보면, 주가는 IPO 당시 $38에 상장했고, 첫날 $70까지 치솟았다가 이후 6~12개월 사이에 $10~12 수준까지 폭락했습니다. 회사 내부에는 위기감이 팽배했고, 그 원인 중 하나로 과잉 채용과 다층적 조직 구조가 지목되었습니다. 첫 번째 감원은 9%였는데, 당시에는 충분하다고 생각했습니다."

"하지만 그러고 나서 블라드 CEO가 스스로 “충분히 깊게 자르지 않았다”고 인정했습니다. 사실 이는 회사 내부의 조직적 불만과 맞물려 있었습니다.

당시 회사에는 CPO(최고제품책임자), CMO(최고마케팅책임자), COO, 엔지니어링 SVP 등 중앙 집중화된 리더들이 있었는데, 이렇게 리더가 많다 보니 의사결정이 극도로 비효율적이었습니다. 로빈후드는 이전부터 GM(General Manager) 체제를 고민해왔지만, 기존에 고용한 C레벨 인사들을 제치고 GM 체제로 전환할 용기를 내지 못하고 있었습니다. 그러나 위기 상황 속에서 두 번째 감원을 단행하면서 단순히 인력 감축에 그치지 않고 조직 구조 자체를 개편하기로 했습니다."

"그래서 2022년 8월, 전체 인력의 23%를 감축하며 사실상 3명 중 1명이 회사를 떠났습니다. 앞선 9%와 합치면, 3명 중 1명꼴로 줄어든 셈입니다. 대부분은 고객지원 부문에서 이루어졌습니다. 사용자 수요가 급격히 줄고 있었기 때문에 당연한 결과였습니다. 감원은 매우 빠르고 성급하게 이뤄졌습니다. 그래서 성과가 좋은 인력들까지 잘려 나갔고, 결국 일부는 다시 재고용해야 했습니다. 그렇게 재편성을 거쳤습니다. 리더십 팀은 GM 체제로 전환한다고 발표했습니다. 4~5개의 GM 단위, 즉 사업부(Business Unit)로 나누었습니다."

"ⓐCrypto, ⓑBrokerage, ⓒCash & Payments, ⓓSay Technologies로 구분했습니다. 또한 GM 타이틀은 아니었지만 사실상 GM 역할을 하는 리더들도 있었습니다. 리스크, 사기, 보안, 안전 관련 부문에서 그런 리더들이 있었고, 다른 영역에도 비슷한 경우가 있었습니다. 이 개편은 일부 C레벨 직책의 소멸을 의미했습니다. 실제로 CPO가 사임했고, CMO도 사임했습니다.

GM 체제와 맞지 않는 리더십 직책들은 6~10개월 사이 사라졌습니다. 여기에는 엔지니어링 SVP와 4~5년 이상 근속했던 COO도 포함되었습니다. 즉, 조직이 매우 빠르게 중앙집권적 구조에서 분산형 구조로 크게 바뀐 것입니다."

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*코멘트 → 로빈후드의 연도별 임직원 수는 2019년 300명 → 2020년 초 700~800명 → 2020년 말 2,100명 → 2021년 3,800명 → 2022년 2,300명 → 2023년 2,200명 → 2024년 2,300명 → 2025년 2,500명입니다. 조직을 대규모 축소한 것도 인상적이긴 한데, 이 과정에서 기존에 CPO, CMO 등 C레벨 중심으로 중앙 집중적으로 운영되던 구조를 GM 구조로 제품을 다루는 엔지니어가 더 많은 권한을 갖게 조정한 것이 인상적입니다.

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사회자

"아주 명확합니다. 여러 조직을 GM 모델로 쪼개는 건 이해가 됩니다. 그렇다면 시점을 좀 더 앞으로 가져와서, 직원 수가 약 2,200~2,300명일 때 조직 구조가 어떻게 재편되었는지, 구체적으로 어떤 모습이었는지 말씀해주실 수 있을까요?"

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"2022년 말 기준에는 고객지원 인력이 약 1,200~1,500명 정도였고, 나머지 약 800~1,000명이 비즈니스 기능 쪽에 속했습니다. 비즈니스 측면, 재무 측면 등에서도 감원이 있었고, 사실 영향을 받지 않은 부서는 없었습니다. 다시 말해 모든 조직이 영향을 받았지만, 가장 큰 타격은 역시 고객지원 부문이었습니다. 컴플라이언스 쪽에서도 감원이 있었습니다. 당시 조직을 설명하자면, 그 1,000명가량 중 약 700명이 프로덕트 조직에 속했고, 나머지 200~250명이 비즈니스, 재무, 법무, 컴플라이언스 부문에 있었습니다.

여기서 프로덕트 조직에는 디자이너와 리서처들도 포함되었는데, 저는 이들을 프로덕트 조직의 일부로 보았습니다."

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사회자

"말씀하신 부분 이해됩니다. 그런데 그 안에서 인력 규모 조정에 대한 철학이 있었나요? 예컨대 매출 대비 효율성 같은 기준이요. 조직 내에서는 그런 부분을 어떻게 측정했는지 궁금합니다. 그리고 내부적으로 각 팀의 적정 규모를 재조정할 때 어떤 기준을 썼는지도 알고 싶습니다. 일반적으로 소프트웨어 기업들은 다양한 지표를 활용하는데, 로빈후드가 이번 대규모 조직 재편을 진행할 때 사용했던 핵심 지표는 무엇이었나요?"

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"핵심 지표는 직원 1인당 매출(Revenue per Employee)​이었습니다. 제가 재무 조직 회의에 여러 이유로 참석했을 때 CFO가 자주 강조하던 부분이 바로 이 지표였거든요. 내부 회의뿐만 아니라 전사 미팅(all-hands)에서도 가끔 언급될 정도였습니다. 그래서 “아, 이게 정말 회사가 주목하는 기준이구나”라는 느낌을 받을 수 있었습니다. 이 지표는 이사회 차원에서도 강조되었고, 업계 동종 기업들과 비교하는 기준으로 활용되었습니다."

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사회자

"벤치마크로 삼았던 기업은 누구였나요? 예를 들어 Interactive Brokers의 경우 기관 고객 비중이 크기 때문에 직원 1인당 매출 수치가 왜곡될 수 있습니다. 순수하게 B2C 모델이 아니니까요. 회사는 이 벤치마크를 어떻게 해석했나요?"

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"재밌는 건데요, 제가 로빈후드에 있던 4년 동안 매년 “당신들의 가장 큰 경쟁자는 누구냐?”라고 물었더라면, 아마 해마다 다른 회사를 답했을 겁니다.

그 이유는 로빈후드가 매우 다재다능하고, 폭넓은 제품 포트폴리오를 갖고 있기 때문입니다. 우리가 주로 참고했던 회사들은 강력한 고객지원 조직을 갖추면서도 핵심 제품과 부가 수익원(ancillary revenue), 부가 제품(ancillary product offering)을 함께 운영하는 회사들이었습니다. 좋은 예시가 코인베이스(Coinbase), 차임(Chime), 소파이(SoFi) 같은 회사들이었죠. 특히 소파이는 상장사라는 점에서도 비슷했습니다. 이런 유형의 기업들이 로빈후드가 벤치마크로 바라보던 경쟁사들이었습니다."

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사회자

"그렇게 두 번째 정리해고까지를 거치셨었는데, 그러고 나서도 2023년 중반쯤 또 한 번 정리해고가 발표되었던 것으로 기억합니다. 이번에는 약 7% 규모였습니다."

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"맞습니다. 그 감원은 대부분 고객지원(CX) 부문에서 이루어졌습니다. 그 시점에서 우리는 이미 인력을 줄였지만, 조직 내부에 소규모의 AI 효율화가 도입되기 시작했습니다. 다만, 오해 없으시길 바랍니다. 이것은 ‘AI 때문에 일자리가 줄었다’는 의미의 AI 감원이 아니었습니다. 그보다는 더 나은 인력 배치 모델, 새로 합류한 리더십이 가져온 더 정교한 산출물 측정 체계 같은 것들이 적용되면서, 여전히 일부 인력을 줄일 필요가 있다는 결론에 도달했던 것이죠. 우리 회사에서는 이를 담당한 조직을 ‘벤치마킹 팀(benchmarking team)’이라고 불렀습니다. 사실상 경쟁 정보(competitive intelligence) 팀이었는데, 이들이 지금 이런 인터뷰와 비슷한 방식으로 경쟁사들과 비교 분석을 했습니다.

그 과정을 통해 우리는 경쟁사들의 고객지원 조직 규모를 살펴보고, 결국 우리가 그쪽에서 과잉 채용 상태였다는 결론을 내리게 된 것입니다."

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사회자

"그렇다면 2023년 중반부터 연말쯤까지, 비슷한 운영 모델을 갖추고 정말 잘하고 있어서 우리가 벤치마크하거나 따라가려고 했던 ‘Gold Standard’ 기업은 누구였나요?"

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"그 점은 로빈후드가 고객지원쪽, 지원 부문에서 어떤 사람들을 채용했는지에서도 드러납니다. 주로 TD Ameritrade, Schwab, Fidelity 같은 전통 브로커리지 출신들이었죠. 이들은 업계 경험이 오래되었고, 우리가 아직 배우지 못한 부분들을 이미 체득한 상태였습니다. 그런 점에서 배울 부분이 많았습니다."

또 큰 과제는 정규직 직원(Full-time Employees, FTE)과 외부 아웃소싱 BPO(Business Process Outsourcing) 인력 간의 균형을 찾는 것이었습니다. 당시 내부적으로도 “우리가 CX 인력 구성을 어떻게 FTE와 BPO 사이에서 최적화할 것인가”가 중요한 이슈였습니다."

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사회자

"어쨌든, 2024년 시점으로 넘어가면 다시 궁금한 건 조직 구조가 어떻게 바뀌었는가 하는 점입니다. 그 시점의 조직 형태는 어떤 모습이었나요? 2023년 6월과 비교했을 때 큰 틀에서는 비슷했는지, 아니면 달라졌는지요? 물론 M&A 활동으로 인한 약간의 변동은 있었겠지만, 기본적으로 안정기에 접어든 상태에서의 모습이 궁금합니다."

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"지금은 정말 안정적이라고 말할 수 있습니다.

다만 임직원 전체 규모 성장은 계속되는 중입니다. 실제로 1년 사이에 약 10% 정도 성장했는데, 1Q24 대비 1Q25 임직원 증가율은 약 12%였고, 인력 규모는 약 2,200명에서 2,500명 수준으로 늘어났습니다. 이 증가는 부분적으로는 M&A 덕분이고, 또 새로운 시장에 진출하면서 현지 직원을 고용해야 했기 때문입니다."

"이사회가 로빈후드에 내린 지침은, 7% 감원 이후에도 계속 “줄일 수 있으면 줄여라. 수술하듯 정밀하게, 여기서 조금, 저기서 조금 줄여라”였습니다. 저도 직접 그 과정을 봤습니다. 제 동료들이 일부 감원되는 걸 보기도 했고요. 시간이 지남에 따라 조직을 점점 더 슬림하게 만들려는 흐름이 분명했습니다. 동시에 총 인력 수는 계속 늘었습니다. 왜냐하면 새로운 제품 영역을 열고, 인수합병도 있었기 때문입니다. 하지만 핵심 조직 자체는 점점 더 슬림해지고 있었습니다."

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사회자

"아까 말씀하신 Product와 Engineering 전체를 조금 더 깊게 들여다본다면, 2024년부터 현재까지 그 조직은 어떻게 발전해왔나요? 여전히 높은 제품 출시 속도(product velocity)를 유지하는 조직이었나요? 아니면 구체적으로 어떤 모습으로 변해왔는지, 그 팀이 어떻게 진화했는지 궁금합니다."

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로빈후드 HR 임원 (전직)

"우선, 제품 출시 속도라는 점을 말씀하신 건 정말 중요한 포인트입니다. 제가 언급한 게 로빈후드의 최근 제품 출시 속도 향상을 의미한 것인지는 모르겠지만, 실제로 지금 회사가 인정받고 칭찬받는 부분이 바로 그 지점입니다. 맞습니다. 전·현직 직원들과 자주 얘기하는데, 모두가 공통적으로 말하는 게 제품 출시 속도가 빨라졌다는 겁니다.

이건 인력이 더 많아진 덕분이 아닙니다. 제가 앞서 말씀드렸던 대로 프로덕트와 엔지니어링 조직의 인력은 대략 700~800명 수준에서 크게 변하지 않았습니다. ±10%~15% 정도의 소폭 변동은 있었지만 전체적으로는 일정하게 유지되었습니다."

"지금 우리가 보는 변화는 사실 2022년에 단행했던 조직 개편의 효과가 뒤늦게 나타나고 있는 겁니다. 처음에는 조직 구조는 바뀌었지만, 문화적 변화가 따르지 않았습니다. GM들에게 권한을 충분히 위임하고, 그들이 스스로 결정하도록 리더십이 신뢰를 쌓아가는 데 시간이 걸렸던 거죠. 하지만 회사와 조직이 한층 슬림해지고 나서는 의사결정 구조 자체가 훨씬 간결해졌습니다. 그 결과, 의사결정 속도와 제품 출시 속도가 크게 가속화되었습니다."

"2020년부터 2024년까지 제가 몸담았던 시절만 해도, 아이디어 단계에서 제품을 실제 출시(public launch)까지 4주 만에 가는 건 불가능한 일이었습니다. 그런데 지난해 11월 선거를 앞두고 로빈후드가 선보인 이벤트 계약(Event Contracts) 은 지금 어떤 변화가 일어났는지를 잘 보여주는 사례입니다. 이제는 의사소통 라인과 의사결정 라인이 훨씬 짧아졌고, 사람들이 실제로 권한을 가지고 직접 결정을 내릴 수 있게 되었기 때문에 이런 속도가 가능해진 겁니다."

Stablecoin 3.0의 시대

서클/로빈후드, 실제 결제 채택을 준비하는 과정

B. Paxos 임원 출신이 본 스테이블코인과 크립토 규제

*인터뷰 날짜 : 2025-07-14*

사회자

"스테이블코인과 GENIUS 법안(GENIUS Act)에 대해 이야기해주셔서 감사합니다.

그와 관련된 귀하의 관점을 듣게 되길 기대합니다. 또 귀하는 이 업계에서 오랫동안 고위직으로 활동해 오신 것으로 보입니다. 특히 Paxos에서 하셨던 일들에 대해 들어보고 싶습니다."

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"저는 약 2년 반 동안 Paxos에서 엔지니어링 디렉터(Director of Engineering)로 근무했습니다. 그곳에서 제가 담당했던 주요 업무는 우리가 ‘토큰화(tokenization) 프로젝트’라고 부르는 부분, 즉 스테이블코인 관련 작업이었습니다. Pax Gold, Binance USD 같은 프로젝트를 비롯해 PayPal USD, Global Dollar, 그리고 미국 외 지역에서 이용 가능한 이자 발생형 스테이블코인인 Lift Dollar의 출시를 총괄했습니다. 또한 거래 인프라(trading infrastructure)도 담당했습니다. 예를 들어 PayPal, Mercado Libre, Nubank와 같은 대형 금융기관들이 Paxos를 거래 플랫폼으로 사용하고 있었기 때문에, 저는 스테이블코인 토큰화부터 거래 인프라에 이르는 전반의 제품 엔지니어링 팀을 이끌었습니다."

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*코멘트 → 지니어스 법안(GENIUS Act)은 스테이블코인과 관련하여 가장 중요한 법안입니다. 합법의 영역으로 끌어들이는 데 가장 중요한 법안이기 때문입니다. 이에 대해서 자세한 내용은 <서클 2Q25 실적발표 : GENIUS Act, 차근히 2026년을 준비하는 구간>에서 보시면 좋습니다.

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*코멘트 → 팍소스(Paxos)는 미국에 본사를 둔 블록체인 기반 핀테크 기업입니다.

흔히 ‘전통 금융과 크립토 금융을 잇는 다리’ 역할을 하는 기업으로 불립니다. 즉, 다른 거래소나 핀테크 기업이 Paxos의 기술과 라이선스를 활용해 스테이블코인, 토큰화 자산, 커스터디 서비스를 만들 수 있게 하는 백엔드 인프라 기업입니다. 팍소스가 발행한 화이트라벨 스테이블코인들을 보면 바이낸스의 BUSD, 페이팔의 PYUSD, 파이서브의 FIUSD 등이 있습니다. 기업들이 자체적으로 스테이블코인 서비스를 내놓을 수 있게 하고 있는 기업입니다.

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사회자

"왜 우리가 스테이블코인에 관심을 가져야 할까요? 스테이블코인이 제공할 수 있는 가치는 무엇입니까? 이 분야를 흥미롭게 만드는 요소는 무엇이라고 생각하십니까?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"저에게 가장 흥미로웠던 부분은 사실상 글로벌 금융 시스템을 재플랫폼화 하는 과정이었습니다. 느리고 낡은 금융 레일(결제 인프라)에서, 사실상 미국 달러 거래를 즉각적으로 결제할 수 있는 시스템으로 옮겨가는 것이죠. 이를 결제 목적으로 쓸 수도 있고, 신뢰 기반 플랫폼으로 쓸 수 있으며, 송금(remittances)에도 활용할 수 있습니다. 기회는 끝이 없습니다."

"이 시스템의 아름다움은 암호화폐 산업 전체가 운영되는 방식 때문에 ‘신뢰할 필요가 없는(trustless)’ 구조라는 점입니다. 저는 상대방이 누구인지 알 필요가 없었습니다. 물론 금융기관으로서는 자금세탁방지(AML), 고객확인(KYC), 제재 관련 규정을 따라야 합니다. 하지만 기업이나 사용자 관점에서는, “내 계좌에 돈이 있으면 그냥 돈이 있는 것”이었습니다."

"저에게 그것은 정말 큰 혁신이었습니다. 수많은 절차를 밟을 필요가 없었고, 단지 “이게 솔라나(Solana) 네트워크에 올라와 있든, 이더리움(Ethereum) 네트워크에 있든, 내 계좌에 있다면 확실히 있는 돈”이라고 믿을 수 있었습니다. 물론 GENIUS Act 이후에는 많은 규제가 적용되었고, 일부 스테이블코인 발행사는 애초부터 이 규제를 철저히 반영해 신뢰 기반을 구축해왔습니다. 반대로 어떤 발행사는 스테이블코인을 실제로 뒷받침하는 자산을 제대로 공개하지 않았죠. 전반적으로 스테이블코인 시스템은 미국 달러를 활용하는 데 있어, 은행 계좌가 있든 없든, 혹은 기업이 은행 시스템의 복잡한 절차를 거치지 않고도 결제를 수용할 수 있게 만든 진정한 혁신적 도구라고 생각합니다."

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사회자

"혹시 간과되기 쉬운 장점들이 또 있을까요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"간과되기 쉬운 장점으로 본다면, GENIUS Act를 살펴볼 때 제가 스테이블코인 발행자라면 ‘이자 수익(yield)’을 제가 보유할 수 있다는 점이 있습니다. 이것은 굉장히 큰 요소라고 봅니다. 왜냐하면 시스템을 어떻게 바라보느냐, 그리고 발행자로서 누구에게 가장 많은 혜택을 주고 싶으냐에 따라 달라지지만, 저는 이제 스테이블코인으로 발생한 이자 수익을 어떻게 활용할지에 대해 전적으로 제어권을 갖게 됩니다. 파트너와 나눌 수도 있고, 아무하고도 공유하지 않을 수도 있고, 고객과 나눌 수도 있죠. 이 결정은 전적으로 제가 내릴 수 있는 것입니다."

"반면에 ‘이자 발생형(yield-bearing) 스테이블코인’ 세계에서는, 마진을 사실상 최종 고객의 지갑에 곧바로 넣어줘야 한다고 저는 생각합니다.

그렇지 않으면 경쟁력을 잃게 되고, 결국 바닥을 향한 가격 경쟁(race to the bottom)에 빠질 수밖에 없습니다. 하지만 GENIUS Act 이후에는, 비록 ‘이자형 스테이블코인 금지’가 아니라 ‘금지처럼 보이는 조항’이 있긴 하지만, 오히려 더 많은 기회가 생깁니다. 리워드 시스템을 다양하게 설계하거나, 이자 수익을 활용하는 방식에 있어서 훨씬 더 많은 옵션이 생긴 것이죠."

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*코멘트 → 기업들이 적극적으로 강조하진 않지만, 이미 스테이블코인은 사실상 이자를 제공하고 있습니다. 다만, 서클(Circle)이 직접 지급하지 않을 뿐입니다. 예를 들어, 코인베이스는 USDC를 자사 플랫폼에 예치하면 연 4.1%의 이자를 지급합니다. 그 구조를 살펴보면, USDC가 발행될 때 서클은 해당 달러 자금을 머니마켓펀드(MMF)에 보관합니다. 이후 MMF 운용을 통해 발생한 이자수익을 서클이 얻고, 코인베이스와 서클은 계약에 따라 코인베이스를 통해 유치된 USDC 물량에 대해서는 이자수익을 100% 배분하도록 되어 있습니다. 결과적으로, 서클이 받은 이자수익은 코인베이스로 전달되고, 코인베이스는 이를 고객에게 나눠주는 방식입니다. 따라서 USDC 자체에는 이자 기능이 없지만, 고객은 코인베이스를 통해 이자를 받고 있는 셈입니다. 이 모델이 확장되면 더 흥미로운 그림이 나옵니다. 예컨대 코인베이스의 Base 네트워크를 기반으로 쇼피파이가 USDC 결제를 도입할 경우, 코인베이스는 결제 과정에서 발생하는 USDC 예치 이자수익을 서클로부터 배분받을 수 있습니다. 즉, 단순한 결제 수단을 넘어 USDC 생태계 전체가 이자수익 기반의 수익 공유 구조로 진화할 가능성이 열려 있습니다.

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사회자

"왜 그렇게 할 수 있었을까요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"제 생각에는, GENIUS Act를 누가 뒤에서 밀었는지가 핵심이라고 봅니다. 스테이블코인 법안을 지지하는 사람들은 결국 자기 이해관계에 기반해 움직입니다. 세계에서 가장 큰 은행들을 보면, 이자 지급형 스테이블코인을 운영하지 않습니다. 그들에게는 지금과 같은 구조로, '현상 유지'를 법으로 굳혀두는 것이 중요했고, 이는 분명히 그들의 비즈니스 모델에 이익이 되며, 실제로 그들은 그 목표를 성공적으로 달성했다고 생각합니다."

"규제 자체를 보면, 그 설계 방식이 꽤 독특합니다. 제 생각에는 Coinbase와 Circle의 비즈니스 모델에 훨씬 더 잘 맞춰져 있고, Paxos에서 우리가 했던 다양한 상품이나 Paxos의 스테이블코인 구조와는 좀 다릅니다. 결국 이 법안은 Circle의 비즈니스 모델과 운영 방식에 더 가깝게 설계된 것 같아요. 반대로 규제 밖(non-regulated) 영역에 있는 Tether 같은 스테이블코인들을 보면, 이들은 중간 지대에 위치한다고 할 수 있습니다. 즉, 규제를 받는다고는 하지만 Paxos 같은 강도 높은 규제 준수 모델과는 거리가 있고, Circle보다는 덜 엄격하게 운영되는 형태였습니다."

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사회자

"채택(Adoption) 관점에서 제약과 기술, 규제를 고려하면 로드맵은 어떻게 생각하십니까?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"로드맵이 어떻게 보이냐고 물으셨는데, 스테이블코인에서 가장 중요한 부분은 배포(Distribution)와 네트워크 효과(Network Effects)​입니다.

스테이블코인 자체 제품은 사실 크게 차별화되지 않습니다. 결국 같은 퍼블릭 체인(Ethereum, Solana 등) 위에서 돌아갈 가능성이 큽니다. 스테이블코인의 장점은 Ethereum과 Solana 같은 퍼블릭 체인 위에서 신뢰 불필요(trustless)하게 돌아간다는 점입니다. 프라이빗으로 가면 보안이나 네트워크 확장성에서 퍼블릭 체인만큼 강력하지 못합니다. Ethereum과 Solana는 그 자체로 훨씬 높은 수준의 보안 레이어를 제공하죠."

"따라서 저는 배포가 스테이블코인 채택을 이끄는 핵심 동력이라고 봅니다. 네트워크 효과를 가져오니까요. Tether(USDT)​를 보시면, 사실상 Stablecoin 1.0의 승자였습니다. 비트코인을 거래하려면 미국 달러 기반 자산이 필요했고, 그걸 스테이블코인으로 제공한 것이 테더의 천재적인 발상이었습니다. 그래서 초창기 전쟁에서 테더가 이겼습니다."

"그다음 Stablecoin 2.0는 DeFi였습니다. Uniswap 같은 탈중앙 금융 플랫폼들이 커지면서, 거기서 쓸 수 있는 스테이블코인이 필요했죠. 여기서는 Circle이 굉장히 잘 실행했고, USDC를 DeFi의 기본 유통 수단으로 자리잡게 했습니다."

"이제는 Stablecoin 3.0로, 현실 세계의 결제시장에서 누가 승자가 될지가 관건입니다. 트레이딩에서는 여전히 USDT가 유리하고, DeFi에서는 USDC가 사실상 표준입니다. 전통 금융 결제용 스테이블코인 시장에서 누가 우위를 점할지가 문제입니다. Paxos가 추진 중인 Global Dollar Network가 될지, Circle이 Coinbase 유통망을 활용할지, 혹은 Tether가 될지.

다만 테더의 경우 생각보다 과거 준비금 불투명성이 발목을 잡을 수 있고, GENIUS Act 아래에서 라이선스를 받을 수 있을지도 불확실합니다."

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*코멘트 → 여기서 중요한 건 on-ramp/off-ramp 사용처가 많은 통화가 이긴다는 데 있습니다. 그 분야에서 가장 앞서 있는 기업이 서클입니다. 그리고 서클은 협상력을 높이기 위해서 최근 투자를 늘리는 중입니다. 협상력을 높이면 몇 년마다 돌아오는 유통사(Coinbase, Binance)들과의 USDC 이자율 재계약에서 유리한 입지를 차지할 수 있거나, 혹은 유통사를 거치지 않고 자체 예치 비중을 점점 늘리거나, 혹은 단순 수수료 구조를 벗어나서 '특정 거래 플로우나 네트워크 인프라 요소'를 수익화시킬 수 있기 때문입니다. 비자와 마스터카드도 단순히 거래 수수료에서 얻는 금액보다 그 위에서 인증/청산/결제 서비스를 해주고 받는 수수료나, 보안/데이터분석 등을 하고 받는 금액들이 꽤 큽니다.

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*코멘트 → 협상력을 높이기 위해서는 자체 망이 필요합니다. 발행자인 서클이 IPO를 한 이유입니다. 그점은 서클이 2025년 4월 30일 출시한 "CPN"에서 느낄 수 있었습니다. 서클은 CPN을 통해서 USDC를 기반으로 전 세계의 금융 기관을 연결하고 글로벌 자금 이체를 간소화하는 것을 목표로 하는 결제 네트워크를 만들려 하고 있습니다. 초기에는 국경 간 결제에 중점을 두고 있지만, 향후 B2B 결제(무역과정의 금융, 공급망, 급여), B2C결제(송금, 구독, 소액결제, 수익화, 이커머스), 기관결제(외환, 정부) 등으로 확대할 계획입니다.

자체 결제망을 확대하는 과정이 곧 비용증가이기 때문에 대규모 자금조달이 필요했습니다.

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사회자

"우리는 어떤 기술이 얼마나 빨리 확산될지를 이해하고 개념화하려고 합니다. 제가 궁금한 건, 앞으로 6개월에서 1년 사이에 우리가 무엇을 생각해야 하는가입니다."

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"제가 스테이블코인에 대해 가장 자주 스스로에게 던지는 질문은, 암호화폐를 거래하지 않는 일반 사용자 입장에서 왜 굳이 스테이블코인으로 결제해야 하느냐입니다. 스테이블코인에 대해 제가 좋아하는 여러 장점들인 ⓐ즉각적인 결제, ⓑ상대방을 신뢰할 필요 없음, ⓒ내 계좌에 들어오면 곧바로 확정된다는 것은 사실 일반 소비자에게는 꼭 필요하지 않을 수 있습니다. 신용카드가 존재하는 이유도, 결제 후 분쟁이 생기면 보호 절차가 있기 때문입니다."

"따라서 스테이블코인이 소비자 관점에서 채택(B2C)되려면, 소비자 레이어를 해결할 수 있는 사용 사례를 찾아야 합니다. 사기·분실 문제 등 소비자가 원치 않는 리스크를 제거해야 합니다. 제게 가장 큰 의문은, 신용카드를 단순히 복제한 것 이상의 스테이블코인 기반 제품을 어떻게 만들 것이냐입니다. 그렇지 않다면 왜 굳이 스테이블코인을 써야 하겠습니까? 만약 스테이블코인의 모든 이점이 발행사(issuer) 측에만 있다면, 소비자는 절대 채택하지 않을 것입니다. 이것은 아직 답을 못 얻은 질문이라고 생각합니다."

"대형 금융기관 관점에서는, 특히 미국 시장이 아닌 해외로 가보면 상황이 달라집니다. 현재 미국에서 이자 지급형 스테이블코인이 불법인 상황인데, 만약 합법화되었다면 전 세계적으로 스테이블코인에 엄청난 추진력을 줄 수 있었을 겁니다.

이것이 시장을 가로막는 큰 요인 중 하나입니다."

"소비자 입장에서, 특히 아르헨티나 같은 초인플레이션 국가나 터키 같은 곳에서는, 결국 원하는 건 “달러 은행 계좌와 같은 것”을 자신이 직접 소유하는 것입니다. 아르헨티나에서는 달러 계좌를 가질 수 있지만, 여전히 아르헨티나 은행에 예치해야 하고, 정부가 그 돈을 통제할 수 있습니다. 사람들이 실제로 원하는 건 정부 간섭 없이 자신이 직접 달러를 소유하고, 이를 인플레이션 헤지 및 안전 자산으로 보관하는 것입니다."

"여기에 더해, 단순히 보관하는 것뿐 아니라 이자가 붙는 스테이블코인을 원합니다. CeFi(중앙화 금융)에 넣으면 기업이 망하지 않을까 걱정해야 하고, 디파이 풀에 넣으면 해킹 위험을 감수해야 합니다. 너무 많은 주체를 믿어야 하죠. 반면, 내 지갑에 스테이블코인을 넣어두는 것만으로 자동으로 이자가 붙는 이자 발생형 스테이블코인이 있다면, 전 세계 소비자는 미국 은행 시스템과 같은 혜택을 지갑 안에서 직접 누릴 수 있습니다."

"따라서 전 세계적 채택에서 발목을 잡는 요소는 바로 이것입니다. 미국 내 소비자는 머니마켓펀드에 돈을 넣어도 되지만, 해외 소비자는 미국 금융 시스템의 혜택을 누리지 못합니다. 그들이 원하는 건, 돈을 예치하면 저절로 불어나는 저축 계좌 같은 스테이블코인입니다. 이것이 스테이블코인의 진정한 채택을 가로막고 있는 요소라고 생각합니다."

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사회자

"그 제약은 얼마나 큰 걸까요? 또 어떻게 극복할 수 있을까요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"저는 변호사가 아니고 엔지니어 관점에서 보는 건데, 몇몇 기업들이 이 문제를 피해가는 방식은 사용자에게 마치 보상이 지급되는 것처럼 보이게끔 문구를 사용하는 것입니다.

하지만 그것이 실제로 발생한 이자(yield)라는 인상을 주지 않으려 노력하죠. 미국 정부는 아직 이런 기업들을 제재하지 않았습니다. 예를 들어 Circle과 Coinbase를 보면, “USDC를 보유하면 3~4% 정도를 받는다”는 식으로 표현했습니다. 이들은 법적으로 도전받지 않은 문구를 사용해 이를 회피한 셈입니다. 만약 법적 리스크를 더 보수적으로 관리하려는 기업이라면 이런 방식을 택하지 않을 겁니다."

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*코멘트 → 스테이블코인은 신흥국 사용자들에게 미국 달러에 대한 접근권을 크게 높여줍니다. 일부 신흥국에서는 현지 통화(터키 리라, 아르헨티나 페소, 방글라데시 타카)가 인플레이션과 변동성으로 인해 구매력과 국내 금융 시스템에 대한 신뢰가 약해지는 경우가 많습니다. 해당 국가 소비자들은 현지 통화의 인플레이션 영향(가만히 있으면 구매력 감소)을 줄이고 부를 보존하기 위해서 월급을 받자마자 환전소로 가서 실물 달러로 환전한 뒤 보유하고, 달러로 거래하는 경우가 많습니다. 이제는 현지 통화를 미국 달러 기반의 스테이블코인으로 교환할 수 있으므로 적은 규모겠지만 일부 M2 유통 수요를 가져올 수 있습니다.

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사회자

"그렇다면 이로 인해 가장 큰 타격을 입을 수 있는 기존 플레이어들은 누구일까요? 은행, Visa, Mastercard 같은 기존 강자들을 생각했을 때, 걱정해야 할 곳은 어디입니까?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"아마 모두가 위험에 놓일 수 있습니다. 하지만 Mastercard와 Visa는 가장 큰 리스크를 안고 있다고 생각합니다.

왜냐하면 갑작스러운 시스템 변화가 발생할 기회가 생겼기 때문입니다. 그들은 지금까지 자신들의 위치에 매우 안주해 왔습니다. 하지만 패러다임 전환이 일어나면, 언제나 시대에 뒤처져 버리거나 혁신자의 딜레마에 빠질 위험이 있습니다. 제가 그들이라면 두려울 것 같습니다. 제가 구축한 레일과 네트워크가 미래에도 여전히 핵심 네트워크로 남을 수 있을지 확신하고 싶을 겁니다. 그 외에도, 일반적으로 거래 수수료로 돈을 버는 모든 플레이어가 위험에 처할 수 있습니다. 왜냐하면 모든 거래가 온체인으로 이동해 버릴 수 있기 때문입니다."

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사회자

"일부 사람들은 Visa와 Mastercard가 오히려 이로부터 이익을 볼 수 있다고 말합니다. 그들이 쌓아온 신뢰, 네트워크, 보안 체계를 빌려주면서 이 기술을 채택할 수 있다는 것이죠. 일부 측면에서 피해를 입을 수도 있겠지만, 다른 측면에서는 이익을 얻는다는 겁니다. 이에 대한 생각은 어떠신가요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"저는 이 문제를 기술적 관점에서 봅니다. Visa와 Mastercard를 떠올릴 때, 저는 그들을 첨단 기술 기업이라고 생각하지 않습니다. 제게 그들은 단순히 느린 백엔드 레일일 뿐입니다. 최고의 엔지니어를 고용하는 회사라고도 보지 않습니다. 만약 누가 더 나은 제품을 만들 수 있느냐에 돈을 건다면, 저는 Solana 재단 엔지니어들 몇몇 천재 엔지니어들을 알고 있고, Coinbase 엔지니어들, Paxos 엔지니어들에게 걸 겁니다. Mastercard나 Visa에 고용된 사람들과 비교한다면, 제 돈은 언제나 기술 기업 쪽에 있지 Visa나 Mastercard에는 없을 겁니다."

"만약 제가 Visa나 Mastercard라면, 정말 걱정될 겁니다. 왜냐하면 이건 결국 기술 솔루션의 문제이기 때문이죠. 누가 더 나은 기술 솔루션을 제공할 수 있느냐를 두고 본다면, 저는 언제나 이러한 기술 기업들에 돈을 걸 것이지 Visa나 Mastercard에는 걸지 않을 겁니다. 제가 그들이라면 상당히 불안할 것 같습니다."

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사회자

"좋습니다. 질문은 “스테이블코인이 6~12개월 내 급성장할 요인이 있나, 아니면 3~5년 이상 기다려야 하나? 주류화의 조건은 무엇인가?”입니다."

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"개인적으로는, 결제 분야에서 스테이블코인의 확산은 1년 내 성과가 나기보다는 대략 5년에 가까운 시간이 걸릴 것이라고 생각합니다. PayPal USD가 출시되었지만, 시가총액을 보면 PayPal이 기대했던 만큼의 성공을 거두지는 못했습니다. Global Dollar Network도 최근 몇몇 주요 파트너를 발표하긴 했지만, 그것이 시가총액 증가로 이어지지는 않았습니다."

"기관 투자자 관점에서는 많은 관심이 있지만, 실제 사용량 측면에서는 아직 크게 이어지지 않고 있습니다. 지금은 이러한 결제 레일이 제대로 구축되는 과정이고, Stripe 같은 기업들이 스테이블코인을 통합해 올바르게 제공하기 시작하는 단계입니다. 그러나 이는 시간이 걸립니다. 소비자와 기업을 하나하나 설득해서, 단순히 ‘암호화폐 투기 시장’를 넘어서는 실질적 혜택을 보게 해야 합니다. 저 개인적으로는, 스테이블코인의 확산 궤적은 1년이 아니라 5년짜리 궤적이라고 보는 쪽에 더 무게를 둡니다."

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사회자

"앞서 말씀하신 엔지니어링 관점에 대해, 기술이나 엔지니어링 차원에서 반드시 해결해야 할 약한 고리가 있다면 어떤 것들이 있을까요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"사실 더 중요한 건, “어떻게 내 돈을 스테이블코인으로 옮기느냐”입니다. 지금은 온·오프 램프 과정이 너무 어렵고 비용도 많이 듭니다. 바로 이 부분이 원활해져야 합니다. 예를 들어, 급여 지급 업체가 직원 급여를 스테이블코인 기반 은행 계좌로 지급한다든가 하는 방식으로, 모든 것이 곧바로 스테이블코인 레일 위에서 돌아가게 된다면, 그 순간 대규모 채택이 일어날 수 있다고 생각합니다. 왜냐하면 사람들이 곧바로 그 혜택을 체감할 수 있기 때문입니다."

"지금 사람들이 채택을 망설이는 이유는 바로 여기에 있다고 봅니다. 그 위에 올라가는 기술이 필요하고, 실제로 사람들이 혜택을 체감해야 하는데, 그정도까지 체감하기 위한 임계 질량과 실제 사용자 채택이 없이는 어렵습니다. 제게는 그게 바로 온·오프 램프 문제입니다. 이것이 해결되지 않으면 대중화는 정말 힘들다고 생각합니다."

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사회자

"그렇다면 온·오프 램프를 맡을 주체는 누구입니까? 우리가 주목해야 할 다른 플레이어가 있을까요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"꽤 많은 기업들이 여기에 있습니다. 이름이 다 기억나진 않지만, PayPal도 그중 하나입니다. 구체적인 수치는 공개되어 있지 않지만, 온·오프 램프에서 꽤 많은 수수료를 부과하고 있고, 따라서 거기서 이익을 얻을 수 있습니다. 이 밖에도 신용카드를 활용할 수 있는 경우가 있는데, 미국에서는 신용카드로 결제하면 3% 수수료를 붙일 수 있고, 그렇게 하면 곧바로 계좌에 돈이 들어옵니다."

"Coinbase는 온 램프 역할을 꽤 잘하고 있다고 생각합니다. 은행 계좌를 연결하면 며칠 내로 트레이딩에 사용할 수 있게 되니까요. 하지만 소비자 입장에서는 별로 매력적이지 않습니다. 제가 원하는 건 사실상 ‘비용 없는 메커니즘’으로 급여를 받거나 돈을 스테이블코인에 넣는 건데, 현재는 절차가 너무 번거롭습니다."

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사회자

"다음 1년 안에 당장 영향이 나타날 수 있을까요? 설령 확률이 낮고 깜짝 이변에 가까운 시나리오라도요. 예를 들면 달러 위기가 온다거나, 낮은 인플레이션과 결합돼서 이자를 신경 쓰지 않아도 되는 환경이 된다거나, 지정학적 사건이나 대형 재난 같은 것들 말이죠. 어떤 생각이 있으신가요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"송금이 가장 큰 사례이고, 그 다음은 결제입니다. 하지만 광범위한 채택이 곧바로 일어나리라고는 보지 않습니다. 아마존이나 애플 같은 대형 기업이 움직이기 전에는요. 그런 플레이어들이 뛰어들고 관심을 보이기 시작한다면, 그때가 아마 중요한 변곡점이 될 수 있을 겁니다. 그 외에는 인플레이션 헤지가 있습니다. 예를 들어 아르헨티나 같은 나라에서 다시 하이퍼인플레이션이 발생한다면, 사람들은 빠르게 스테이블코인으로 돌아갈 수 있습니다. 그것이 더 안전한 선택이 되기 때문입니다. 하지만 이런 전형적인 경우를 제외하면, 지금 당장은 뚜렷한 채택 요인이 보이지는 않습니다."

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사회자

“이 주제에 대해 공개 코멘터리로 나와 있는 내용들을 놓고 보면, 엔지니어링 관점에서 사실이 아니거나 오해를 부르거나, 혹은 간과되고 있는 부분이 있다고 보시나요?”

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"스테이블코인 자체는 꽤 단순한 메커니즘입니다. 인프라는 공개 블록체인 위에 올라가기 때문에, 이더리움, 솔라나 등 원하는 체인을 고르면 됩니다. 개인적으로는 트론(TRON) 같은 블록체인은 정치적·기술적 부담이 있어서 피할 것 같습니다. 주요 체인을 사용한다면 필요한 것은 랩핑(wrapping) 메커니즘, 준비된 감사 체계, 그리고 발행된 코인이 실제로 1:1 달러로 뒷받침된다는 신뢰뿐입니다. 기본적으로 단순한 구조라서 큰 기술적 차별점은 없습니다."

"기술적 차별화가 생기는 부분은 토큰을 프로그램적으로 어떻게 활용할 수 있느냐입니다. 체인 간 스왑을 하거나, 현금 입출금 방식, API 엔드포인트를 제공하는 방식 등에서 차이가 생길 수 있습니다. 더 나아가, 스마트컨트랙트 위에 추가적인 프로그래밍 계약을 얹어서 송금·결제 전환이나 계약 자동화를 할 수도 있습니다. 하지만 이것이 근본적 차별화라고 보기는 어렵습니다."

"진짜 차별화는 규제(법적 지위)에서 생길 가능성이 큽니다. 곧 시행될 GENIUS 법안도 기술보다는 규제 프레임워크를 잡는 성격에 가깝다고 생각합니다. 연방 규제 기관의 감독을 받거나, 일정 규모 이상이 되면 OCC(미 통화감독청) 규제에 들어가야 합니다. 자산 규모가 100억 달러 미만이면 주 단위 규제(state-level)로 가능하지만, 현재 스테이블코인 시장 규모를 고려하면 이는 사실상 작은 수준에 불과합니다. 그래서 기술 파트너 관점에서 보면, 이것은 본질적으로 규제 게임(regulatory play)이 됩니다."

"대형 플레이어들, 예를 들어 서클, 코인베이스, 테더, 팍소스 같은 기업들이 큰 우위를 점하는 이유도 바로 여기에 있습니다. 이들은 이미 내부에 법률 전문가를 갖추고 있고, 규제 대응 경험과 기술적 토대를 동시에 보유하고 있습니다. 반면, 새롭게 진입하는 기업이라면 이러한 규제환경에 익숙하지 않기 때문에 어려움을 겪을 수밖에 없습니다. 결과적으로 기술적 혁신보다 전체 업무의 80~90%를 규제 대응에 쓰게 될 가능성이 큽니다."

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사회자

“제가 궁금한 점은, 로빈후드와 코인베이스 같은 기업들의 큰 기회 요인 중 하나가 고객들에게 꼭 이자을 지급하지 않아도 된다는 점입니다. 만약 많은 사람들이 스테이블코인을 사들였는데, 그들에게 이자를 줄 필요가 없다면, 기업은 그 돈을 머니마켓펀드 등에 투자할 수 있게 될 겁니다. 그러면 코인베이스나 로빈후드 같은 회사가 그 차익을 가져가고 이는 잠재적으로 엄청난 이익이 될 수 있습니다. 제가 지금 이렇게 이해하는 게 맞을까요, 아니면 뭔가 놓치고 있는 부분이 있을까요?"

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Paxos 엔지니어링 임원 (전직)

"네, 저도 그렇게 봅니다. 또 하나는 저축 계좌나 당좌 계좌(checking account) 같은 상품을 운영해서 같은 혜택을 누릴 수 있다는 점입니다. 관건은, 이것이 소비자 입장에서 충분히 매력적이어서 더 많은 돈을 계좌로 옮기게 만들 수 있느냐는 것입니다. 로빈후드의 경우 자산운용규모를 늘리기 위해 상당히 공격적인 보너스를 제공하고 있습니다. 예를 들어, 증권 계좌를 로빈후드로 옮기면 추가로 1%를 얹어주고, 그 돈을 계좌에 5년 정도 유지하면 혜택을 준다고 알고 있습니다."

"스테이블코인도 비슷한 모델이 가능합니다. 예를 들어 “당신이 우리 플랫폼으로 자산을 옮기면, 그리고 그것을 지갑에 두지 않고 우리가 중앙에서 보관하게 하면 더 나은 혜택을 제공하겠다”라는 식이죠. USDC를 예로 들면, 고객이 USDC를 로빈후드 플랫폼 외부 지갑에 보관하면 로빈후드는 거기서 아무 이익도 얻지 못합니다. 하지만 고객이 USDC를 로빈후드 플랫폼 안으로 옮기면, 로빈후드는 서클에 가서 “이 모든 돈을 네가 보관하고 있으니, 네가 버는 수익의 95%를 나에게 달라”고 요구할 수 있습니다. 그렇게 하는 편이 아무것도 얻지 못하는 것보다 훨씬 낫습니다."

"게다가 로빈후드는 이렇게도 할 수 있습니다. “우리는 고객의 자산을 플랫폼 내에서 미국 달러로 취급한다. 고객은 사실상 플랫폼에서 직접 USDC를 보유하는 것에는 큰 관심이 없다. 그렇다면 나는 그 자산을 나에게 더 많은 수익을 주는 쪽으로 전환하겠다.” 즉, “테더로 바꾸겠다, 또는 글로벌달러 같은 다른 스테이블코인으로 바꾸겠다. 왜냐하면 그 기업이 나에게 더 많은 수익을 주기 때문이다.” 이런 식으로 플랫폼 안으로 돈을 끌어들일 수 있다면, 원래는 당좌 계좌에 넣지 않았을 자금을 유치하게 되고, 이는 상당한 재무적 유인을 만들어줍니다."

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*코멘트 → 로빈후드 입장에서는 USDG가 성공하는 것이 최선의 시나리오지만, 설령 실패하더라도 손해 보는 그림은 아닙니다. 핵심은 이미 확보한 대규모 20~40대 사용자 기반과 Bitstamp 인수를 통한 글로벌 라이선스 풀입니다. 이 둘을 결합하면, 일단 수탁자산을 늘려 은행업에 가까운 안정적 비즈니스 모델을 확보하고 → 이후에는 코인베이스가 해온 것처럼 Crypto Bank 생태계로 확장할 수 있는 발판을 마련할 수 있습니다.

Fiat ↔ Crypto가 본격적으로 연결되는 환경 속에서, 로빈후드는 브로커리지 앱을 넘어 브랜드 파워를 지닌 차세대 디지털 은행으로 진화할 수 있는 위치에 서 있습니다.

네오뱅크를 향해 가는 로빈후드

로빈후드의 해자, 2년 내 성장에 중요한 다섯 가지 Product

C. 로빈후드의 Cash & Payments 임원이 보는 상황

*인터뷰 날짜 : 2025-05-13*

사회자

"로빈후드의 제품 출시 등과 관련해 조금 더 알고 싶습니다. 시작하기 전에, 우리가 같은 이해를 가지고 있는지 확인하기 위해 두 가지 빠른 질문을 드리고 싶습니다. 첫 번째 질문은 IRA(개인 은퇴 계좌) 상품과 관련된 것입니다. 혹시 이 IRA 상품의 채택률을 알고 계십니까? 전체 계정 중 몇 퍼센트가 이미 IRA를 로빈후드로 이전했는지요? 이에 대한 근거 자료나 대략적인 범위를 알려주실 수 있습니까? 저는 IRA에 대해서는 전혀 모르기 때문에, 있는 그대로의 사실을 알려주시면 좋겠습니다."

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"네, 아마 자금이 입금된 계좌의 수(funded accounts) 기준으로 보면, 대략 한 자릿수 중반에서 높은 수준(mid-to-high single digits) 정도의 범위를 말씀드릴 수 있을 것 같습니다."

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사회자

"알겠습니다. 본격적으로 시작하기 전에 두 번째 질문이 있습니다. 로빈후드가 출시하려는 신용카드에서 3% 캐시백을 제공한다고 알고 있는데요. 이 3% 캐시백 비용은 로빈후드가 부담하는 것인지, 아니면 다른 제휴 파트너가 부담하는 것인지 궁금합니다."

​

로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"로빈후드 신용카드를 사용하실 때 받으실 수 있는 3% 캐시백은 로빈후드가 자금을 부담합니다. 다만 여러 파트너십과 다양한 방식의 보조(subsidy)를 통해 뒷단에서 일부 지원을 받고 있습니다. 예를 들어, 리워드 파트너들과 매우 유리한 조건으로 협상을 한 부분이 있고, 이번 경우에는 비자와 같은 카드 네트워크와의 협상으로 얻은 혜택도 일부 있습니다. 그렇지만 근본적으로는 로빈후드가 보상 비용을 부담하는 구조입니다."

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사회자

"그렇다면, 로빈후드와 다른 파트너들이 비용을 함께 분담한다는 뜻인가요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"아닙니다. 이렇게 생각하시면 됩니다. 로빈후드가 3%를 지불합니다. 그 누구도, 다른 파트너사도, 3%를 사용자에게 지급하도록 약속하거나 의무를 지거나 강제되지 않습니다. 오직 로빈후드가 그 3%를 지급해야 합니다. 로빈후드의 생각은 이렇습니다. 예를 들어, 한 거래마다 interchange 수수료로 2.1%, 2.2%를 벌 수 있습니다. 거기서 수익을 얻고, 또 사용자가 포인트를 이용해 기프트 바우처를 받을 때 몇 달러의 추가 수익을 얻습니다. 이렇게 해서 3% 중 0.3% 정도를 보조할 수 있습니다. 즉, 2.1%가 2.4%가 되는 셈입니다."

"그리고 로빈후드는 이렇게 봅니다. “카드 사용을 위해 돈을 가져온 사용자 중 X%는 제때 카드빚을 갚지 않는다. 우리는 그 신용카드 채무에서 발생

하는 이자로 수익을 얻는다. 따라서 또 다른 부분을 보조할 수 있다.” 제가 말씀드리는 것은 로빈후드가 3% 캐시백 비용을 충당하는 여러 메커니즘이 있다는 것입니다.

이 모든 것은 자체적으로 조달(Self-funded)되는 구조입니다."

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*코멘트 → 향후 성장을 이끌 핵심은 로빈후드 골드 신용카드와 대출사업입니다. 로빈후드는 9월 내로 Robinhood Banking을 선보일 예정이며, 신용카드 이용자의 대출·소비 규모 확대가 기대됩니다. 현재 신용카드 고객의 ARPU는 $300로, 기존 고객 평균($151)의 2배입니다. 2024년 카드 출시 후 대기자 수는 300만 명에 달하고 있지만, 자체 신용평가 모델 고도화 과정에서 발급량을 제한해왔습니다. 카드 소지자 수는 4Q24 10만 명 → 1Q25 20만 명 → 2Q25 30만 명으로 발급량을 점점 늘리고 있고, 올해 내내 발급량을 가속화할 계획이라고 밝혔습니다. IRA를 통한 자산관리 사업 확장에 성공한 로빈후드가, 카드 발급으로 소비 데이터까지 확보하게 되면, 소비–투자–대출을 아우르는 종합 뱅킹 플랫폼으로 진화할 수 있다는 기대가 커지고 있습니다. 대출에는 개인신용대출, 자동차대출, 주택담보대출 등 다양합니다.

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사회자

"만약 로빈후드가 3%를 지급한다면, 인센티브가 너무 높아서 로빈후드가 손해를 보게 되는 것 아닙니까?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"아주 좋은 질문입니다. 제 답은 “아니오”라고 하겠지만, 조금 미묘한 부분이 있습니다. 왜냐하면, 만약 로빈후드가 이 상품에 잘못된 사용자층이나 사회적 세그먼트를 끌어들이면, 3% 때문에 손해를 볼 수도 있기 때문입니다. 이 카드는 이미 1년 전에 발표됐습니다.

2024년 1월 혹은 2월에 공개되었으니, 지금으로부터 약 1년 5개월이 지난 셈입니다. 로빈후드가 이 상품의 출시 속도를 매우, 매우 느리게 가져간 이유가 있습니다."

"2024년 전체 동안 카드 발급을 단 10만 명에게만 허용했습니다. 그리고 2025년 들어서 지금까지 또 다른 10만 명을 허용했습니다. 그래서 현재 총 30만 명 정도가 카드를 사용하고 있습니다. 비록 대기자 명단에는 수백만 명이 있지만 말입니다. 로빈후드가 이렇게 하는 이유는 서로 다른 코호트(cohort) 사용자 집단을 나누어 순차적으로 들여보내기 위함입니다. 제 요점을 분명히 하고 싶습니다. 잘못된 사용자를 받아들이면 손해를 보게 됩니다. 하지만 올바른 사용자, 즉 “바람직한 방식으로 행동하는 사용자”를 받아들이면 수익을 낼 수 있습니다. 현재 로빈후드가 하고 있는 일이 이걸 걸러내는 데이터를 쌓고 있는 중인 겁니다."

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사회자

"좋습니다. 만약 부실채권 비율(bad debt ratio)이 낮다면, 대다수의 사용자들이 제때 빚을 갚을 것이고, 따라서 로빈후드는 3% 캐시백 때문에 손실을 보지는 않을 것입니다. 제 다음 질문은 이렇습니다. 다른 회사들과 비교했을 때, 로빈후드의 신용카드는 더 높은 연체율을 보이게 될까요? 저는 다른 신용카드와 비교했을 때를 말씀드리는 것입니다."

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"먼저 말씀드리자면, 이 문제는 단순히 연체율만의 문제가 아닙니다. 사용자가 리워드를 어떻게 활용하는지에 대한 행동, 그리고 로빈후드 생태계 내에서 다른 상품들을 얼마나 채택하는지에 대한 행동까지 포함됩니다.

즉, 여러 가지 요인들이 얽혀 있습니다. 로빈후드가 이 문제를 바라보는 방식은 단순히 이렇게 고립적으로 생각하지 않습니다. "좋아, 저 신용카드 사용자에게서 3%를 벌 수 있을까 없을까?” 이렇게 보는 게 아니라, 로빈후드는 신용카드를 사용하는 사용자가 반드시 '로빈후드 골드(Robinhood Gold)' 유저가 되어야 한다고 생각합니다. 이게 플라이휠의 첫 번째입니다."

저희가 본 바에 따르면, 골드 유저는 플랫폼 전반에서 매우 활발하게 활동합니다. 골드 유저의 사용자당 평균 수익(ARPU)은 매우 높습니다. 로빈후드는 이것을 하나의 “게임”으로 보고 있습니다. 즉, 로빈후드가 기대하는 수익은 단순히 3% 수준을 넘어서는 것이며, 그 수익은 비즈니스의 다른 영역에서 창출되도록 설계되어 있습니다. 사용자당 얼마의 자산을 로빈후드에서 사용하게 할 것이냐의 문제입니다. 점점 더 락인되도록 만드는 작업입니다."

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Robinhood Gold 및 퇴직연금 계좌 침투율

활성계좌 수 : 1Q24 2390만 → 2Q 2420만 → 3Q 2430만 → 4Q 2520만 → 1Q25 2580만 → 2Q 2650만

Gold 구독자율 : 1Q24 7.0% → 2Q 8.2% → 3Q 9.0% → 4Q 10.5% → 1Q25 12.4% → 2Q 13.1%

퇴직연금 계좌 비율 : 1Q24 2.7% → 2Q 3.4% → 3Q 3.9% → 4Q 4.6% → 1Q25 5.1% → 2Q 5.5%

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*코멘트 → 로빈후드의 핵심 투자포인트는 이제 거래수수료가 아닙니다.

현재 실현되고 있는 성장 동력은 ①Robinhood Gold 구독자 증가와 ②수탁자산 및 퇴직연금 유입 확대입니다. 로빈후드 골드 구독자는 향후 전체 사용자의 35%대까지 확대될 것으로 기대합니다. 전체 계좌 중 골드 구독자 침투율은 13.1%인데, 2Q25 기준 신규 가입자 중 골드 구독자 채택률은 35%를 넘겼기 때문입니다. 신규 가입자 중 Gold 가입률은 4Q24 30% → 1Q25 30% → 2Q25 35%로 점점 증가 중입니다. 월 구독

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사회자

"그러면 지금 내부적인 카드 사용자 연체율 데이터는 어떤 상태인가요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"비교하기가 어렵습니다. 왜냐하면 이 상품은 아직 완전히 출시된 단계가 아니어서 비교할 만한 기반이 부족하기 때문입니다. 지금 회사가 하고 있는 일은 다양한 코호트 분석입니다. 서로 다른 신용 점수를 가진 여러 그룹을 순차적으로 받아들이면서 데이터를 분석하고 있는 것입니다. 현재까지 회사가 확인한 바로는 다른 프로그램들과 대체로 비슷하거나, 오히려 더 나은 수준을 보이고 있습니다. 다시 강조하지만, 로빈후드의 목표는 결코 높은 연체율을 통해 더 많은 돈을 버는 것이 아닙니다. 오히려 수익을 만들어낼 수 있는 건전한 카드 사용 행태(good behaviors)를 보이는 올바른 사용자들을 끌어들여, 그들의 행동을 통해 수익을 창출하는 것이 목표입니다."

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사회자

"로빈후드의 제품들은 매우 편리하고 사용자 친화적입니다. 그런데 다른 회사들과 비교했을 때, 로빈후드가 새로운 상품이나 새로운 기능을 정의하거나 출시할 때의 접근 방식이나 아이디어에는 어떤 차이가 있습니까?

예를 들어, 로빈후드는 최적의 제품을 만들기 위해 A/B 테스트를 많이 하는 편입니까, 아니면 코호트 분석을 많이 하는 편입니까? 혹시 이에 대한 아이디어를 주실 수 있을까요? 특히 피델리티나 E-TRADE 같은 다른 회사들과 비교해서 설명해주시면 감사하겠습니다."

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"로빈후드가 새로운 상품을 출시할 때 그 시작은 항상 사용자 리서치(user research)에서부터 시작됩니다. 회사에는 약 30~40명 규모의 매우 강력한 사용자 리서치 팀이 있는데, 암호화폐, 브로커리지, 청소년, 뱅킹 등 다양한 vertical 별로 구성되어 있습니다. 이 연구원들은 지속적으로 사람들과 대화하고, 인터뷰하고, 현장조사와 그룹 리서치 등을 통해 사용자가 무엇을 원하고, 무엇이 필요한지를 깊이 이해하려 합니다."

"이것이 로빈후드가 특히 제품 개발에 강점을 가지는 첫 번째 이유입니다. 왜냐하면 제품이 매우 구체적인 사용자 니즈에서 출발하기 때문입니다. 그리고 이는 초기 단계에만 그치지 않고, 제품 콘셉트가 나오면 다시 사용자에게 가져가서 보여주고, 아주 초기에 피드백을 받아 반영합니다."

"두 번째 이유는, 로빈후드가 제품 개발에서 뛰어난 이유는 창립 초기부터 성공을 이끌었던 핵심인 'UI/UX에 대한 강력한 집착'입니다. 로빈후드는 제품의 사용자 경험에 집착하는 두 창업자에 의해 설립되었습니다. 그렇기 때문에 로빈후드가 개발하는 제품은 대체로 사용하기 즐겁고(delightful), 이해하고 사용하기 매우 쉽습니다.

예를 들어 Yahoo Finance에서 차트를 보는 것과 로빈후드에서 차트를 보는 것을 비교하면, 어떤 회사가 사용자 관점에서 무엇이 사용하기 쉬운지 더 잘 이해하는지 알 수 있습니다."

"세 번째 이유는, 로빈후드가 새로운 상품을 시장에 내놓을 때 항상 고민하는 질문입니다. “우리가 할 수 있는, 다른 누구도 아직 하지 않은 일은 무엇인가? 어떻게 하면 시장에 내놓는 제품이 다른 제품들과 단순히 비슷하거나 좋은 수준을 넘어서, 확실히 더 뛰어날 수 있을까?”입니다. 사례를 들어보겠습니다."

"첫 번째로 로빈후드가 주식 거래를 출시했을 때, 단순히 UI/UX가 더 좋거나 모바일 앱에서 가능했던 것만이 차별화 요소가 아니었습니다. 0% 수수료라는 점이 혁신이었고, 이것이 대규모 채택을 불러왔습니다. 두 번째로 로빈후드가 신용카드를 출시했을 때 차별화 포인트는 바로 3% 캐시백이었습니다. 이 수준의 리워드는 시장 전반, 모든 업종과 모든 거래에 적용되는 형태로는 존재하지 않았습니다. 세 번째로 IRA(개인은퇴계좌)의 경우, “우리는 고용주가 아님에도 불구하고, 당신의 IRA 납입금에 대해 1%를 매칭해주겠다”라는 파격적인 조건을 내걸었습니다."

"즉, 로빈후드가 내놓는 모든 제품에는 항상 “시장에 없었던 새로운 혁신 요소”가 들어 있고, 그 덕분에 경쟁사 대비 매력적인 상품이 되는 것입니다. 이것이 제가 말하고 싶은 세 가지 주요 이유입니다."

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사회자

"궁금한 점은, 로빈후드가 정말 우리가 올바른 방향으로 가고 있다고 확신하기 위해, A/B 테스트나 고객 설문조사, 코호트 테스트 같은 정량적 검증을 많이 하는지입니다."

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"답은 “예”입니다. 로빈후드는 정성적, 정량적 A/B 테스트를 모두 수행합니다. 정성적인 부분은 당연히 리서치 팀이 주도하는 사용자 인터뷰를 통해 이뤄집니다. 정량적인 부분은 보통 리서치 팀이 엔지니어링 팀, 프로덕트 팀과 협력하여 수행합니다. 이 과정에서 구체적인 지표들, 예를 들어 채택률(adoption rate), 사용률(usage rate), 자금 입금률(funding rate), 이탈률(drop-off rate) 등을 추적하고 분석합니다."

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사회자

"좋습니다. 아까 “우리는 약 40명 규모의 리서치 팀을 갖고 있다”라고 말씀하셨는데요. 저희가 궁금한 점은, E*TRADE나 피델리티 같은 다른 회사들도 비슷한 리서치 팀을 가지고 로빈후드처럼 비슷한 일을 하고 있는지입니다."

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"E*TRADE에 리서치 팀이 있는지요? 저는 당연히 있어야 한다고 생각합니다. 만약 없다면, 그것은 분명히 큰 문제겠지요. 직원 대비 연구원 수(researcher per employee count)를 따져본다면, 저는 로빈후드가 다른 회사들보다 더 많은 연구원을 보유하고 있다고 믿고 있고, 꽤 확신합니다."

"또 하나 제가 하고 싶은 주장은, 로빈후드의 리서처들은 E*TRADE, Schwab, Fidelity에서 흔히 볼 수 있는 리서처들과는 업계 경험과 배경이 전혀 다르다는 점입니다. 일반적으로 제가 본 바로는, 로빈후드의 경쟁사에서 일하는 직원들은 같은 업계에 오랫동안 몸담아온 경우가 많습니다.

반면 로빈후드의 리서처들은 에어비앤비(Airbnb), 우버(Uber), 구글(Google) 같은 테크 중심 기업 출신들이 많습니다. 제가 실제로 본 바에 따르면, 사용자 행동을 이해하고, 고객과 새로운 방식으로 비즈니스를 하고, 새로운 제품을 개발하는 데 있어서는 업계 출신이 아닌 연구원이 오히려 유리한 경우가 많습니다. 매우 긍정적이고 장점이 많습니다."

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사회자

"그러면, 혹시 최고의 인재를 유치하기 위해서 로빈후드가 하고 있는 건 어떤 게 있나요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"우선 일반적으로 말씀드리면, 로빈후드는 시장 최상위 수준의 보상을 지급합니다. 모든 부서의 연봉을 경쟁사와 비교해 벤치마킹하고, 시장 상위 25%에 속하도록 책정하는 것을 목표로 합니다. 로빈후드는 직원들에게 충분히 보상하고, 우수한 인재를 끌어들이는 것에 자부심을 가지고 있습니다. 이것이 첫 번째 포인트입니다. 로빈후드의 연구원들은 경쟁사에 있는 연구원들보다 더 많은 보수를 받는다고 자신 있게 말씀드릴 수 있습니다."

"다만 로빈후드 내부에서 연구원이 가장 높은 연봉을 받는 직군은 아닙니다. 예를 들어, 프로덕트 매니저, 엔지니어링 리더, 제너럴 매니저 같은 직무들이 연구원보다 더 높은 보수를 받습니다. 따라서 로빈후드 내 직군 간 비교에서는 연구원이 최상위는 아니라고 할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 연구원들은 다른 많은 회사, 특히 경쟁사들과 비교했을 때 훨씬 더 많은 보수를 받고 있다는 점은 분명합니다."

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사회자

"경쟁사들과 비교했을 때, 사용자 경험(UX) 외에 로빈후드가 가진 장점은 무엇입니까? 많은 사람들이 로빈후드의 장점을 UI나 사용자 경험에서 찾곤 하는데, 저는 그 외에 경쟁사 대비 로빈후드가 가진 다른 경쟁우위가 무엇인지 궁금합니다."

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"우선 분명히 하고 싶은 점이 있습니다. “로빈후드의 경쟁사는 누구인가?”라는 질문은 매우 흥미로운 질문입니다. 제가 회사에 근무하면서 매년 같은 질문을 받았는데, 매년 답은 달랐습니다. 예를 들어 2020년에 누군가 제게 물었다면, 저는 “네오뱅크 차임(Chime)이 우리의 주요 경쟁사”라고 했을 겁니다. 2021년에 물었다면, “피델리티(Fidelity)”라고 했을 것이고, 2022년에는 “코인베이스(Coinbase)”라고 했을 겁니다. 여기서 알 수 있듯이 제가 방금 언급한 회사들, 네오뱅인 차임, 암호화폐 거래 플랫폼인 코인베이스, 브로커-딜러인 피델리티는 서로 완전히 다른 비즈니스 모델을 가지고 있습니다. 그런데도 매년 다른 회사가 우리의 가장 큰 경쟁자가 될 수 있었던 이유는 두 가지입니다.

"첫째, 로빈후드가 그만큼 많은 변화를 겪었기 때문입니다. 회사가 성장하고 점점 더 핵심적인 기업이 되어왔습니다. 둘째, 이는 로빈후드가 단일 상품 회사가 아니라 멀티 프로덕트 회사로 진화했음을 반영합니다. 즉, 로빈후드는 암호화폐 거래 분야에서는 코인베이스와 경쟁하고, 네오뱅킹 및 직불카드 분야에서는 차임과 경쟁하며, 신용카드 사업에서는 AMEX와 경쟁합니다."

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사회자

"그럼 피델리티와 비교하면 어떻습니까? 사실 제가 보기에 피델리티 앱의 MAU(월간 활성 이용자 수) 성장세가 매우 강합니다. 지금 상황에서 피델리티가 로빈후드에게 위협이 될까요? 아니면 로빈후드가 피델리티에 비해 가지는 장점이 단순히 더 나은 사용자 경험 외에도 있을까요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"두 가지 회사를 예로 들어볼게요. 한 발짝 물러서서 생각해봅시다. 저는 UX가 주요 이유 중 하나라고 믿습니다. 특히 20~40세 연령대의 사용자들은 불편한 제품을 쓰고 싶어하지 않는다는 점에서 UX는 매우 큰 요인입니다. 이게 첫 번째 논점입니다. 둘째로, 저는 약간 다른 시각에서 설명하고 싶습니다. 로빈후드와 피델리티·E*TRADE는 경쟁을 하면서도 동시에 완전히 정면 승부(head-to-head)는 아니라는 점입니다."

"설명드리면, 로빈후드 고객의 평균 계좌 잔액은 대략 $7,000~$8,000 수준입니다. 3~4년 전엔 $5,000였는데, 지금은 약 50% 높아져서 $7,500 정도로 추정됩니다. 반면에 E*TRADE나 피델리티의 평균 계좌 규모는 훨씬 더 큽니다. 다섯 자리 수($10,000달러) 수준입니다. 사용자 연령대도 크게 다르고, 고객 프로필도 많이 다릅니다. 같은 금융투자 시장 안에 있긴 하지만, 타깃하는 고객층은 분명히 다릅니다. 그렇다고 로빈후드가 피델리티 고객을 원하지 않거나, 피델리티가 로빈후드 고객을 원하지 않는다는 뜻은 아닙니다. 서로 오버랩이 있긴 하지만, 완전히 같은 시장에서 싸우는 것은 아닙니다.

이 점을 강조하고 싶습니다."

"그리고 “왜 사람들이 로빈후드를 쓰는가?”라는 질문에 또 하나의 답을 드리자면, 브랜드입니다. 로빈후드 브랜드가 상징하는 것은 “젊고, 힙하고, 현대적이며, 친구들과 이야기할 때 언급되는 플랫폼”이라는 이미지입니다. 예를 들어 친구들과 대화 중에 “야, 요즘 주식시장 진짜 좋다”라고 말하면서 다들 휴대폰을 꺼낼 때, 많은 사람들이 로빈후드를 씁니다. 이런 사회적 요소, 브랜드 요소, 평판 요소는 피델리티·E*TRADE·Schwab 같은 회사들이 갖고 있지 못한 강점입니다."

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사회자

"지금 시점에서 로빈후드는 점유율을 얻는 중인가요? 어떤가요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"맞습니다. 현재 로빈후드는 거의 모든 경쟁사들로부터 순유입(net inflow)을 얻고 있습니다. 그리고 로빈후드가 그 과정을 매우 영리하게 관리했다고 생각합니다. 2022년에 ACATS(Account Transfers, 계좌 이전) 기능을 출시했을 때를 예로 들어보겠습니다. 이 기능을 통해 사용자는 계좌를 다른 곳에서 로빈후드로 옮길 수도 있고, 반대로 로빈후드에서 다른 곳으로 옮길 수도 있습니다. 도입 초기에는 이탈(outflow)이 발생했습니다. 즉, 일부 고객이 로빈후드에서 경쟁사로 계좌를 옮긴 겁니다."

"그러자 로빈후드는 왜 고객이 떠나는지를 이해하기 위해 심층적인 리서치를 진행했습니다. 결과적으로, 떠나는 이유는 크게 두 가지였습니다. ⓐ다른 회사에서 주는 보너스 혜택 등, 이동 인센티브가 좋아서였고 ⓑ특정 기능 부재 때문인 것도 있었습니다.

예를 들어, Tax Lots라는 기능은 많은 경쟁사들이 제공했지만, 당시 로빈후드는 제공하지 않았습니다. 이는 세금 최적화를 위해 고급 투자자들이 반드시 필요로 하는 기능이었습니다."

"로빈후드는 이런 고객 피드백을 듣고, 제품 로드맵에서 이를 우선순위에 두었습니다. 실제로 Tax Lots 기능과 고급 차트(Advanced Charting & Graphs) 같은 기능을 새로 출시했습니다. 그 결과 지난 몇 년 동안 초기의 순유출은 뒤집혀 지금은 순유입으로 전환되었습니다."

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사회자

"그게 언제부터인가요? 2024년부터인가요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"네, 2023년 말에서 2024년 초쯤의 상황을 제 솔직한 시각에서 말씀드리겠습니다. 제가 로빈후드에 있는 동안, 회사 내부에서 피델리티를 언급하거나 그들을 걱정하는 사람은 아무도 없었습니다. 아마도 당신은 약간 놀랄 수도 있습니다. “왜 로빈후드가 피델리티와 더 진지하게 경쟁하지 않지?”라는 생각 말이죠. 로빈후드는 기본적으로 매우 자기중심적인(self-centric) 관점을 가지고 있습니다. 회사 초창기부터 로빈후드가 시장에 들어온 이유는 기존 플레이어들이 낡았다고 생각해서였습니다. 만약 로빈후드가 기존 플레이어들을 존중했다면, 결코 '제로 수수료 거래'라는 파격적인 상품을 출시하지 않았을 겁니다. 즉, 로빈후드의 DNA와 리더십에는 경쟁사를 특별히 주목하지 않고, “우리가 잘할 수 있는 것에 집중하고 제품 로드맵에 집중한다”는 철학이 깊이 박혀 있습니다."

"물론 그렇다고 해서 경쟁사를 전혀 보지 않는 건 아닙니다. 로빈후드에는 “벤치마킹 팀(benchmarking team)”이라는 전담 조직이 있습니다. 이 팀의 역할은 단순히 시장과 경쟁사를 조사하고, 리서치 리포트를 만들어내는 것입니다. 예를 들어 “우리가 Webull과 비교했을 때 어떤지, Schwab과 비교했을 때 어떤지”를 보여주는 보고서를 작성합니다. 그렇지만 로빈후드는 이러한 회사들에 대해 크게 걱정하지 않습니다. 왜냐하면 “우리가 옳은 방향으로 가고 있다면, 사용자들은 자연스럽게 로빈후드로 오고 떠나지 않을 것이다”라는 믿음을 가지고 있기 때문입니다."

"이것이 제품 의사결정, 사용자 의사결정, 그리고 전략적 의사결정 전반을 이끌어온 일반적인 철학입니다. 그래서 회사 내부에서는 피델리티에 대해 고민하거나 언급하는 사람이 거의 없습니다. 피델리티가 큰 플레이어라는 점은 인식하고 있지만, 동시에 로빈후드는 지난 분기 기준으로 2,580만 개의 펀딩 계좌를 보유하며 여전히 성장하고 있다는 사실을 압니다. 즉, 사용자들이 로빈후드로 계속 들어오고 있다는 점에서 자신감을 가지고 있습니다."

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사회자

"알겠습니다. 또 하나, 아까 언급하셨듯이 순유출이나 순유입을 기준으로 고객이 떠나는 이유를 파악하고, 그 이유에 맞춰 새로운 기능을 추가해 고객을 다시 로빈후드로 데려왔다고 하셨죠. 그렇다면 지금 시점에서, 25년·26년을 기준으로 가장 시급하게 출시해야 할 신규 제품은 무엇입니까? 혹시 그에 대해 아시는 정보가 있을까요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"첫 번째 성장 포인트는 이벤트 계약(Event Contract)입니다. 예를 들어 누가 선거에서 이길지, 어느 팀이 챔피언십에서 우승할지를 베팅할 수 있는 상품입니다. 결과는 “예/아니오” 중 하나로 귀결됩니다. 지금 이 시장 자체가 엄청난 성장세에 있으며, 현재 주요 경쟁자는 Polymarket입니다. 특히 아주 젊은 세대들이 이벤트 계약 거래에 참여하고 있기 때문에 중요한 영역입니다."

"두 번째로, 회사는 골드 신용카드(Gold Credit Card)를 단일 카드 상품을 넘어 완전한 뱅킹 솔루션으로 확장하려는 데 대규모 투자를 하고 있습니다. 로빈후드는 3월에 Robinhood Banking이라는 개념을 이미 티저 발표했는데, 이는 기존 투자 서비스에 더해 매력적인 은행 서비스를 함께 제공하려는 전략적 투자입니다."

"세 번째로, 암호화폐 거래 부문은 매우 빠르게 성장하고 있으며, 로빈후드는 암호화폐 파생상품(옵션·선물)​을 제공하려고 합니다. 이런 도구들은 일반적인 암호화폐 현물 거래나 전통 브로커리지 거래보다 수익성이 훨씬 더 높습니다. 따라서 암호화폐 선물 거래는 앞으로 로빈후드의 핵심 성장축이 될 것입니다."

"네 번째로, 최근 출시된 Robinhood Strategies라는 새로운 상품도 있습니다. 이는 관리형 투자 계좌(Managed Investment Accounts)인데, 지금까지는 고객이 스스로 종목을 고르는 자가 투자(Self-directed) 방식만 가능했습니다.

Robinhood Strategies는 고객이 $10,000, $50,000 같은 금액을 입금하고 자신의 위험 성향(risk profile)을 제출하면, 로빈후드 소속 인증 투자 매니저가 대신 투자해주는 방식입니다. 이 서비스는 관리 수수료를 받습니다. 현재는 출시 6주 만에 약 40,000명 사용자가 참여했고, 대략 $100M의 자산이 유입되었습니다. 이 상품은 매우 중요한 성장 동력이 될 수 있습니다. 왜냐하면 고객이 장기 투자 자금을 맡기게 되면, 그 돈은 내일 바로 빠져나가지 않고 수년간 유지되기 때문입니다. 여기까지가 주요 포인트입니다."

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*코멘트 → 지금까지 로빈후드를 성장시켜온 Phase 1: 거래수수료 비즈니스(2Q기준 매출비중 54%)에서 → Phase 2: 구독과 수탁자산 및 이자소득 비즈니스(매출비중 45%)를 지나 → Phase 3: 은행으로의 전환 및 카드-대출-암호화폐 침투가 이어지는 흐름입니다.

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Phase 1, 거래수수료 (진행중) → (1) 로보 어드바이저 서비스인 Robinhood Strategies(이전: TradePMR) 고객 10만 명, $500M 자산으로 성장(몇 주 전 4만 명, $100M 자산) (2) 지수 옵션 거래량 QoQ 60% 증가, 각종 베팅 거래량 QoQ 100% 증가(2Q 10억 건, 누적 20억 건: 계약당 $0.01 수수료, 계약만기 전에 청산 시 $0.01 추가 수수료. 10억 건이 모두 만기 전 청산 시 $20M)

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Phas

e 2, 구독과 수탁자산 이자소득 (진행중)​ → (1) Robinhood Gold 구독자 수 350만 명, 전체 고객 중 13% 가입했고 2Q25 신규 사용자 중에서는 35%가 가입 (2) 올 가을 Robinhood Banking 출시 예정이며 내부 임직원 대상 테스트 중 (3) 고객자산 YoY 99%, 고객 1인당 평균 자산 $10,000 넘김 (4) 증거금 규모 2025년 6월 9.5B → 7월 $11B 돌파 (5) 전체 활성계좌 중 퇴직연금 계좌 침투율 5.5%, 퇴직연금 수탁자산 1Q25 14.4B → 2Q25 $19.0B

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Phase 3, 은행으로서 카드-대출-암호화폐 (진행중)​ → (1) Robinhood Gold 카드 소지자 수 4Q24 10만 → 1Q25 20만 → 2Q25 30만 (2) Sage Home Loans을 통해서 골드 구독자에게 주택담보대출 우대금리 제공(향후 신용대출, 자동차대출, 주택담보대출 출시에 열려있다 밝힘) (3) 미국주식 토큰화 유럽 서비스 30개국으로 확대 (4) 유럽에 영구 선물 상품 출시 (5) Bitstamp 거래소의 스테이킹 서비스 출시, 첫 달에$750M 쌓임 (6) 각종 실물자산의 토큰화 가능할 것

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사회자

"그런데 이 Robinhood Strategies라는 상품은 제게는 피델리티와 슈왑이 이미 제공하는 상품과 상당히 비슷해 보입니다. 이 두 회사는 업계에서 가장 많은 재무 상담사(financial counselors)를 보유하고 있는데, 이게 전문 자격(certified job)이 필요하다고 알고 있습니다.

그렇다면 로빈후드가 Robinhood Strategies를 출시하고 확장하려고 한다면, 이 재무 상담사들을 자사 플랫폼으로 끌어오기 위해 더 높은 연봉을 지급해야 하는 것 아닌가요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"네, 그렇게 하고 있기는 하지만 출발이 조금 다릅니다. 로빈후드가 특정 고소득층만을 겨냥해서 무언가를 하고 있다고 보기는 어렵습니다. 현재 Robinhood Strategies의 주된 목적은 사람들이 더 많은 돈을 로빈후드에 입금하고, 그 돈을 장기적으로 플랫폼에 두도록 만드는 것입니다. 그 돈이 저소득층에서 오든, 중산층에서 오든, 고소득층에서 오든 상관없습니다. 중요한 건 사람들이 자금을 로빈후드로 가져오고, 그 돈을 오랫동안 그대로 두는 것입니다. 그것이 이 상품의 진짜 이유입니다. 따라서 이것을 단순히 고소득층을 끌어들이기 위한 전략이라고 말할 수는 없습니다. 그게 제품 출시의 주요 목적은 아니었습니다."

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사회자

"좋습니다. 다른 흥미로운 분야도 있을까요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"이 분야에서 지금 매우 흥미로운 것은 RWA(Real-World Assets)라고 불리는 영역입니다. 이는 자산을 토큰화하는 개념으로, 사모투자(Private Equity), 미술품, 채권 등과 같은 자산을 블록체인 기반 토큰으로 거래할 수 있게 하는 것입니다. 로빈후드는 이러한 비상장 자산을 토큰화할 수 있는 기술을 개척하는 데 매우 큰 관심을 가지고 있습니다.

이를 통해 로빈후드가 단순히 주식 거래 플랫폼을 넘어서, 부동산, 사모투자, 미술품 등 다양한 실물자산을 토큰화 방식으로 거래할 수 있는 플랫폼으로 발전할 수 있습니다. 이 과정에는 앞으로 약 2년 정도가 소요될 것으로 예상되지만, 이는 로빈후드에게 매우 큰 기회가 될 것입니다."

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사회자

"로빈후드의 IRA 상품이 성장하면 얼마나 성장하고, 얼마나 규모가 커질 수 있을까요? 감을 좀 잡으려고요."

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"숫자로 보면 로빈후드에서는 아직도 100만 명대 초반의 사용자 수에 불과합니다. 그런데 사람들이 ‘작다’고 말하더라도, 제 생각에는 사실 굉장히 높은 수치라고 봅니다. 꽤 좋은 비율이라고 생각해요. 실적 보고서에도 나와 있듯이, 이 사용자들이 수십억 달러 규모의 자산을 끌어들였습니다. 보통 누군가가 기존의 401(k) 계좌나 IRA 계좌를 다른 금융사에서 로빈후드로 옮길 때, 그 규모는 평균 계좌 잔액보다 5~6배 더 큽니다."

"지금까지 평균은 약 $25,000~$30,000를 로빈후드에 가져오는 경우가 많았습니다. 따라서 앞으로 더 많은 사용자가 IRA를 도입하고 기존 IRA를 로빈후드로 옮기게 된다면, 운용자산이 의미 있게 증가할 것이며 동시에 로빈후드 전체 평균 계좌 규모도 상승하게 될 겁니다. 왜냐하면 이러한 계좌 이관은 평균 계좌 규모보다 5~6배 더 크기 때문입니다."

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사회자

"좋습니다. IRA와 관련해서, 로빈후드 골드 사용자들은 3% 매칭 인센티브 혜택도 갖고 있다는 걸 알고 있습니다.

그렇다면, 이 3% 인센티브를 제공할 경우 로빈후드는 손해를 보게 되나요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"아니요. 로빈후드는 돈을 잃지 않습니다. 왜냐하면 3% 인센티브는 ‘이전 계좌 이관 보너스(transfer offer incentive)’와 연결되어 있어서, 고객의 자산이 일정 기간 이상 로빈후드에 남아 있어야만 지급되기 때문입니다. 5년 정도일 겁니다. 만약 그 전에 IRA를 인출하거나 해지한다면 인센티브를 받을 수 없습니다. 매칭은 매년 주어지는데 한도가 있기 때문에 IRA에 연간 최대 불입할 수 있는 금액은 약 $6,000입니다. 모든 사용자가 최대치까지 넣는 것은 아니지만, 최대치를 넣는 경우 3%는 $180입니다. 그런데 누군가가 IRA를 로빈후드로 이관했을 때의 고객 평생가치(Lifetime Value)를 생각해보면, 로빈후드 입장에서는 충분히 이익이 됩니다."

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각종 수탁자산 추이

전체 수탁자산 규모 : 1Q24 $123B → 2Q $140B → 3Q $152B → 4Q $193B → 1Q25 $221B → 2Q $279B

전체 1인당 자산 규모 : 1Q24 $5.4K → 2Q $5.8K → 3Q $6.3K → 4Q $7.7K → 1Q25 $8.6K → 2Q $10.5K

퇴직연금 규모 : 1Q24 $4.2B → 2Q $8.7B → 3Q $9.9B → 4Q $13.1B → 1Q25 $14.4B → 2Q $19.0B

1인당 퇴직연금 규모 : 1Q24 $6.5K → 2Q $10.6K → 3Q $10.5K → 4Q $11.4K → 1Q25 $10.9K → 2Q $13.0K

전체 대비 퇴직연금자산 비율 : 1Q24 3.2% → 2Q 6.2% → 3Q 6.5% → 4Q 6.8% → 1Q25 6.5% → 2Q 6.8%

미사용 에탁금(cash sweep) : 1Q24 $19B → 2Q $21B → 3Q $25B → 4Q $26B → 1Q25 $28B → 2Q $33B

증거금 대출 규모 : 1Q24 $4.1B → 2Q $5.0B → 3Q $5.5B → 4Q $7.9B → 1Q25 $8.8B → 2Q $9.5B

전체 증권대출 수익 : 1Q24 $42M → 2Q $65M → 3Q $59M → 4Q $70M → 1Q25 $71M → 2Q $112M

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사회자

"그렇지만 가령, 만약 내일 피델리티가 갑자기 “우리는 로빈후드만큼, 아니 그보다 더 좋은 제품을 만들어야 한다”라고 결심한다고 해봅시다. 왜 그들이 그렇게 하지 못한다고 생각하세요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"E*TRADE나 피델리티 같은 제품을 보면, 혹시 직접 써보셨는지 모르겠지만, 사용자 입장에서만 봐도 매우 복잡하고 상호 연결성이 강하며, 아마도 오래된 레거시 시스템 위에서 운영되고 있다는 걸 알 수 있습니다. 기술 부채(tech debt)가 상당히 많습니다. 이런 기술적 부채 때문에 제품에 대해 빠르고 반복적인 변화를 주는 것이 어렵습니다. 이 점이 제품 측면에서 첫 번째 차이입니다."

"두 번째 차이는 엔지니어와 프로덕트 매니저들의 인재 수준입니다.

저는 로빈후드에서 피델리티, ETRADE, 슈왑으로 이직하는 사람은 본 적이 없습니다. 반대로 피델리티, 슈왑, ETRADE에서 로빈후드로 오는 사람들은 많이 봤습니다. 로빈후드의 프로덕트와 엔지니어링 인재들은 주로 실리콘밸리의 다른 테크 기업 출신으로, 빠른 의사결정과 제품 출시 능력이 뛰어납니다. 인재의 질에서 큰 차이가 있는 셈입니다."

"세 번째는 조직 문화와 리더십입니다. 로빈후드는 회사 구조가 매우 슬림합니다. 항상 그랬던 것은 아니고, 많은 구조조정과 인력 감축을 거치며 비효율을 제거해왔습니다. 지금의 조직은 매우 빠르고 민첩하게 제품을 출시할 수 있으며, 이는 큰 장점입니다. 트위터 같은 SNS나 사용자 반응, 애널리스트 리포트를 보면 지난 12개월 동안 로빈후드가 보여준 신제품 출시 속도에 대해 긍정적인 평가가 많습니다. 경쟁사에서는 볼 수 없는 속도와 민첩성이 로빈후드의 세 번째 핵심 차별화 요소라고 할 수 있습니다."

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사회자

"로빈후드의 조직 구조가 제품과 기능을 더 빠르게 출시할 수 있도록 설계되어 있다는 점이 도움이 된다고 보시나요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"질문해주신 방식이 마음에 듭니다. 왜냐하면 대답은 “예스”지만, 맥락을 조금 더 드리고 싶기 때문입니다. 사실 로빈후드는 항상 지금과 같지는 않았습니다. 2021년, 2022년, 2023년에는 로빈후드가 여러 차례 벌금을 부과받았습니다. FINRA, SEC, 그리고 다른 당국들로부터 제재를 받았죠.

그 결과 로빈후드는 컴플라이언스와 안전성, 보안에 지나치게 집중하게 되었고, 이는 회사를 엄청나게 느리게 만들었습니다. 새로운 제품이나 신규 서비스 출시가 나올 때마다 컴플라이언스, 법무, 리스크 검토 때문에 지연됐습니다."

"하지만 지난해 상황이 크게 바뀌었습니다. 경영진과 이사회가 제품 출시 속도와 회사 내부의 비효율성에 대해 상당히 좌절감을 느꼈기 때문입니다. 많은 인력이 감축되었고, 의사결정 구조도 변화했습니다. 각 사업부마다 단위 책임자(GM, General Manager)를 두는 수평적 구조로 전환했습니다. 예를 들어, 브로커리지 담당 GM, 크립토 담당 GM, 현금·결제 담당 GM이 있습니다. 이들은 제품팀과 더 가까워졌기 때문에, 훨씬 빠르게 의사결정을 내릴 수 있었습니다."

"또 다른 변화는 회사의 리스크 감수 성향(risk appetite)입니다. 2년 전만 해도 모든 것이 반드시 컴플라이언스를 통과해야 했습니다. 당시 바이든 행정부 하에서는 벌금과 제재에 대한 공포가 매우 컸습니다. 하지만 지금 트럼프 행정부 하에서는 분위기가 달라졌습니다. “안전하게 가기보다는, 먼저 하고 나중에 용서를 구하자(we can be sorry rather than safe)”는 식으로 바뀐 겁니다. 이전에는 “문제가 생기기보다는 안전한 게 낫다(we’d rather be safe than sorry)”였는데, 지금은 더 많은 위험 감수로 바뀌었습니다."

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사회자

"자세하고 깊이 있는 답변 감사드립니다. 마무리하면서, 앞서 말씀하신 세 가지 특성인 기술 부채(tech debt), 인재의 질, 리더십 마인드셋에 대해 각각 하나씩 인상적인 사례를 들어주실 수 있을까요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"맞습니다. 제가 정말 깊은 인상을 받은 사례가 하나 있습니다. 불과 7개월 전, 10월 24일이었고 당시 미국에서는 카말라 해리스와 도널드 트럼프의 대선을 앞두고 있었습니다. 그 시점에 미국 시장에서 화제가 된 두 회사가 있었는데, 하나는 앞서 언급한 Polymarket, 또 다른 하나는 Kalshi였습니다. 이 두 회사는 모두 이벤트 계약(event contract) 분야의 기업입니다."

"당시 이들에 대한 관심이 상당히 뜨거웠습니다. 제가 알기로 로빈후드 경영진이 어떤 컨퍼런스에 참석했을 때 누군가 블라드(CEO)에게 이렇게 물었다고 합니다. “블라드, 왜 로빈후드는 Polymarket이나 Kalshi처럼 이벤트 계약을 제공하지 않나요?” 블라드는 그날 저녁 집으로 돌아가자마자 6~7명으로 구성된 슬랙 그룹을 만들었습니다. 불과 3주 반 만에 로빈후드는 이벤트 계약을 출시했습니다. 단 하나의 계약이었는데, 바로 “차기 대통령은 트럼프인가, 해리스인가?”라는 계약이었습니다. 이 계약이 실제로 거래되었고, 거래 규모는 무려 4억 달러에 달했습니다. 대선 8일 전 출시된 이 계약에서만 $400M씩 거래된 겁니다."

"저는 이 사례야말로 로빈후드가 얼마나 빠르게 제품을 출시할 수 있는지, 그리고 사람들이 뭉쳐서 실행력을 발휘하며, 컴플라이언스 부서가 발목을 잡기보다는 외부에서 지켜보는 수준으로만 개입했음을 잘 보여주는 사례라고 생각합니다. 매우 치밀하고 혁신적인 접근이었죠."

"또 하나의 사례는 암호화폐 상장입니다. 바이든 행정부 시절에는 로빈후드가 새로운 코인 상장을 장기간 거부했습니다. 그러나 트럼프 행정부가 들어서자, 로빈후드는 다양한 암호화폐를 적극적으로 상장하기 시작했습니다. 규제 리스크에 대한 불안감이 줄었기 때문입니다. 이 두 가지 예시는 제가 앞서 말씀드린 의사결정 구조, 빠른 출시와 속도, 컴플라이언스 관점, 그리고 정책 변화가 로빈후드에 미친 영향을 잘 보여줍니다. 레거시 시스템이나 기술 부채에 관한 예시는 따로 드리진 못했지만, 지금은 그게 아주 중요한 포인트는 아니라고 생각합니다. 전체적으로는 이 두 가지가 대표적인 사례라고 말씀드리고 싶습니다."

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사회자

"알겠습니다. 마지막으로 블라드(CEO)에 대해 묻고 싶습니다. 그는 제품에 얼마나 많은 시간을 쓰나요? 제품 집착(product-obsessed)형 리더인가요? 그리고 전반적으로 그는 어떤 것에 가장 집착하나요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"네, 그는 제품에 정말 집착합니다. 최근에도 밤 9시에 멘로파크 자택에서 한 프로덕트 매니저(PM)와 직접 만났습니다.

두 아이 아빠임에도 불구하고 늦은 저녁까지 회의를 하며, 로빈후드에 좋은 인재를 영입하려고 설득하고 그에게도 많은 것을 배우려 했습니다. 그는 여전히 제품 전략과 제품 비전 수립에 깊이 관여하고 있습니다. 하지만 거버넌스나 일반적인 경영 관리에는 큰 흥미를 보이지 않습니다. 그는 지금도 철저히 프로덕트 중심형 리더​라고 할 수 있습니다."

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사회자

"알겠습니다. 마지막으로 짧은 질문입니다. 로빈후드의 고객 획득 비용(CAC, Customer Acquisition Cost)을 알고 있나요? 그리고 신규 고객을 확보하기 위한 계획은 무엇인가요? 예를 들어, MAU 연간 성장률을 8%로 유지하겠다 같은 구체적인 목표를 두고 있나요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"맞기도 하고, 아니기도 합니다. 현재 로빈후드의 목표를 보면, 몇 년 전까지만 해도 핵심은 신규 사용자 확보였습니다. 이는 회사가 IPO하기 전이었죠. 그런데 2021년 게임스톱 사태가 발생하면서, 미래에 일어나야 할 성장이 갑자기 현재 시점에서 터져버렸습니다. 원래는 5년 안에 사용자 수 2,500만 명을 달성할 계획이었는데, 그게 단숨에 그해에 이뤄진 겁니다."

"그 이후 회사의 초점은 신규 사용자 성장에서 벗어나, 다른 지표들로 이동했습니다. 예를 들어, 플랫폼에서 얼마나 활발히 거래하는지, ARPU, MAU 같은 지표들입니다. 이런 지표들은 여전히 매우 중요합니다.

지금 회사에 가장 중요한 건 자산 보관액(AUC, Assets under Custody), 운용자산(AUM)​입니다. 로빈후드는 고객 자산이 플랫폼에 머무르는 동안 그 돈에서 발생하는 이자 수익으로 많은 매출을 올리고 있기 때문입니다."

"두 번째로 중요한 건, 제품 채택률(Product Adoption)입니다. 즉, 사용자가 처음에는 로빈후드 골드 카드, 혹은 Robinhood Strategies, 혹은 IRA 때문에 들어왔더라도, 이후 암호화폐 거래, 옵션 거래 등 다른 제품들을 함께 쓰게 만드는 것이죠."

"또 다른 핵심 지표는 ARPU(사용자당 평균 매출)​입니다. 로빈후드의 실제 목표는, 다음번 시장이 상승하거나 하락할 때, 단 하나의 수익원이었던 PFOF(주문흐름에서 나오는 수익)에만 의존하지 않고, 다양한 제품이 사용자들에게 널리 채택되어 여러 곳에서 수익이 발생할 수 있는 구조를 만드는 것입니다."

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사회자

"마지막으로, 개인적으로 보시기에 로빈후드의 미래에 대해서는 어떻게 생각하세요?"

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로빈후드 Cash & Payments 임원 (전직)

"제 개인적인 견해로는 로빈후드는 사람들이 “진지한 돈(serious money)”을 맡길 수 있는 진지한 플레이어로 인식되길 원한다고 생각합니다. 단순히 소액 투자나 재미삼아 넣는 돈이 아니라, 장기적으로 운용할 자금을 맡길 수 있는 곳으로 말입니다. ‘진지한 돈’을 이야기할 때는 단타 매매나 단기 차익이 아니라, IRA나 Robinhood Strategies 같은 장기 투자 전략 상품을 뜻합니다.

이런 상품들은 계좌 규모 자체가 더 크게 형성되는 경향이 있습니다."

"로빈후드가 이런 상품들을 홍보하고, 사용자들이 실제로 이를 채택하면서, 평균 계좌 규모는 시간이 갈수록 증가할 것이라 믿습니다. 지난 3년간 이미 그 추세를 확인할 수 있습니다. 예를 들어 2021년이나 2022년에는 평균 계좌 규모가 $5,000 수준이었지만, 2025년 현재는 $7,000 이상으로 올라왔습니다. 앞으로도 이 숫자가 점진적으로 오를 것이라 예상합니다. 물론 피델리티나 슈왑과 비교할 만큼 커지지는 않을 겁니다. 사용자 기반이 워낙 다르기 때문입니다. 하지만 시간이 지남에 따라 평균 계좌 규모는 계속 성장할 것이라 봅니다."

로빈후드 (HOOD)

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